Transcript
Managers moeten durven vreemdgaan. Dat is althans de mening van Elke Jeurissen en Cato Léonard. Ik vraag de dames zelf wat ze daarmee bedoelen.
Dag Cato, dag Elke, welkom in onze studio.
Dank u, dag Kevin – Dank u wel.
Jullie hebben een boek geschreven met de titel Vreemdgaan voor Managers en ja, dat trok mijn aandacht meteen. Waarover gaat het precies?
Wat wij bedoelen met vreemdgaan voor managers is dat elk bedrijf moet is kijken wat z’n uitdaging is. Van die uitdaging moet men dan gaan kijken, wie is met diezelfde uitdaging bezig. Vandaag niet alleen bij de mensen die je kent, of waar je normaal mee samenwerkt, maar ook verder bij degene die misschien niks met jouw bedrijf te maken hebben. Dat kan een overheid zijn, dat kan NGO zijn, dat kan zelfs een bedrijf of organisatie zijn die tegen jou is.
Kan je dat concreet maken met een voorbeeld?
Bijvoorbeeld Coca Cola. Coca Cola, er was eigenlijk een organisatie in Afrika en die zagen dat 1 kind op 5 sterft aan uitdroging en die hadden de nodige geneesmiddelen niet. Ze zagen aan de andere kant wel dat Coca Cola tot in het kleinste dorp te vinden was dus wat hebben ze dan gedaan. Alle stakeholders werden dan bij elkaar gezet. Coca Cola, Janssen Pharmaceutica die op zich niets met elkaar te maken hebben maar ook de overheid, het lokale distributienetwerk. Zij hebben dan gekeken hoe ze kunnen samenwerken om die medicijnen te krijgen tot in de kleinste dorpjes. Daarvoor hebben ze kits ontwikkeld die passen dan tussen de flesjes Coca Cola en op die manier realiseert elk zijn eigen doelstelling door die samenwerking aan te gaan. Op zich hebben die bedrijven, organisaties of overheden niets met elkaar te maken. Dus het gaat enkel over wat is mijn uitdaging, wat is mijn doelstelling en van daaruit, wie kan die doelstelling mee invullen en wie heeft dezelfde doelstelling. Dat bedoelen we dan met vreemdgaan, ga is op een ander kijken.
Ja, dus eigenlijk in de evenementensector betekent dat niet altijd naar je eigen evenement. Ik ben een HR-manager, ik ga altijd naar een HR-managers evenement maar dat je ook is durft breder te gaan kijken en is gaan kijken van waar ….
Het is eigenlijk exact dat Kevin. Wat je eigenlijk ziet is dat we ondanks de ontzuiling nog altijd leven in heel veel silo’s eigenlijk. Politici, je hebt de bedrijfswereld, de overheden, je hebt de non-profit wereld. Heel vaak zijn daar op de één af andere manier nog altijd hekken tussen. Zeker als je kijkt binnen organisaties, binnen grotere bedrijven, men is zo druk bezig met de eigen job en ook een beetje de waan van alle dag dat men tunnelvisie krijgt en tegelijkertijd is die buitenwereld daar wel, die verandert steeds sneller. Herinner u nog de tijd dat we strategische plannen maakten op 5 jaar, dat is al lang voorbij. Ik denk dat vandaag de planningshorizon een jaar is omdat alles gewoon zo snel verandert. Wat we eigenlijk zeggen is dat iedereen binnenkijkt in jouw organisatie, mede door sociale media. Je kunt dat zien als een bedreiging maar je kan dat ook zien als een opportuniteit. Je kunt eigenlijk ook gaan zeggen van, wat als ik nu is met die buitenwereld strategisch en structureel wat relaties ga uitbouwen. Wat als ik nu is op regelmatige basis mensen rondom mijn organisatie ga samenbrengen rond een tafel en ga kijken van wij hebben een aantal uitdagingen, jullie hebben er ook een aantal, waar vinden wij verbindingen. Waar kunnen we elkaar vinden en waar kunnen we eigenlijk een stuk gaan samenwerken.
Nu is een ander voorbeeld van een project dat jullie gedaan hebben rond het nieuwe werken. Hoe zat dat precies?
Ja, dat gaat eigenlijk over een project dat opgestart is door Microsoft een tweetal jaar geleden. Het is letterlijk ontstaan bij de koffiemachine.
Daar ontstaan de beste ideeën!
Inderdaad. Dat is inderdaad zo, en waar men eigenlijk van plan was met te starten van grote werken aan de brug van Vilvoorde. Er zitten heel wat bedrijven bij elkaar. Eigenlijk zei Philippe Rogge tegen mij, kunnen we daar niets mee doen. Iedereen gaat hier maandagochtend alweer in de file staan. Dat is dan alweer zovele miljoenen economisch verlies voor de Belgische economie, wat kunnen we daarmee doen. We zijn dan eigenlijk op zoek gegaan naar een aantal stakeholders, een aantal gelijkgezinden die net als Microsoft, die uiteraard technologie verkoopt, dat nieuwe werken, dat slimmer werken dus op elke plek die je wil op het moment dat je wil zodat je beoordeeld wordt op output en niet op input omdat te gaan promoten binnen Belgische organisaties. Eigenlijk zijn we opzoek gegaan naar wat stakeholders in de bedrijfswereld zoals Telenet, USG-people maar ook een aantal kleinere organisaties zoals Prepared Mind of Out of Office en meteen ook een aantal overheidsorganisaties de FOD (sociale zekerheid) met Frank van Massenhove, die veel mensen wel zullen kennen maar ook Flanders Synergy binnen de Vlaamse Overheid. We zijn rond een tafel gaan zitten en dat is eigenlijk ook wel essentieel dat je ze samen brengt want heel veel organisaties doen aan stakeholder management maar doen dat bilateraal vanuit hun eigen noden, vanuit hun eigen problemen. Dus wij zeggen neen. Zet ze samen rond een tafel en laat ze samen is bepalen wat kunnen we samen doen. We kunnen samen een puzzel leggen, ze hebben een coalitie gemaakt rond het nieuwe werken en hebben ze eigenlijk heel snel gezegd dat was nodig is volgens ons, dat is de visie en de missie, is kennisdeling. Dat is leren van andere bedrijven, hoe doen jullie dat, waar lopen jullie tegenaan en hoe los je dat dan op. Dus er is een website gemaakt, er werden wat workshops gemaakt. Er is ook een stuk activiteit op juridisch vlak gebeurd want de wetgeving heeft ook wel wat drempels in zich. Met die coalitie eigenlijk wordt dat in de markt gezet. Wat is het voordeel voor Microsoft maar ook de andere die er mee beginnen, dat is dat je bepaalde doelgroepen gaat bereiken die je eerder niet bereikte. Microsoft bereikte vooral CIO’s, IT-mensen maar dat nieuwe werken gaat ook over een nieuwe bedrijfscultuur. Je hebt dus ook HR nodig die je moet bereiken, je hebt ook change management en al die verschillende facetten bereiken meer mensen en je krijgt ook andere invalshoeken waardoor het hele verhaal eigenlijk sterker wordt.
Je vertelt Elke dat er een eigen belang inzit en ik denk dat het toch ook cruciaal is dat het eigen belang toch nog altijd aanwezig is.
Absoluut. Wij zien en dat is ook des mensen, niemand blijft ooit in een coalitie met anderen als men er niet zijn eigen belang in kan realiseren, dat is dan niet duurzaam. Als je duurzaam wilt samenwerken met je stakeholders dan moet je kijken van wat is het gemeenschappelijk belang. Als ik dat niet zie dan moet ik er zeker niet aan beginnen maar ik moet ook zien wat is mijn eigenbelang daarin en eigenlijk is het kunst om je eigenbelang te gaan verbinden aan het algemeen belang, aan het gezamenlijk belang binnen de coalitie. Je moet ook zorgen dat je dat van iedereen benoemt rond de tafel. Je moet exact weten waarom die andere daar inzit. Want het kan zijn dat jij meer software wil verkopen en iemand anders wil juist de wetten gaan laten veranderen, dat is niet fout, dat is zeer goed. Je moet weten waarom de andere in de coalitie zit en weet ook, zie ook waarom je het alleen niet kan en waarom je het samen moet doen om het te kunnen realiseren. Wij zeggen altijd als je het één-op- één kan met iemand anders moet je niet in een coalitie gaan zitten. Je moet het niet moeilijker maken dan het is. Het is net door het samenbrengen van die verschillende uitdagingen, van die verschillende eigenbelangen dat je ziet dat je dat alleen maar kan realiseren als je het samen doet, dan werkt het. Je moet het wel duidelijk benoemen. Nu wat je ook heel vaak ziet gebeuren is dat er wel initiatieven worden genomen om dingen samen te gaan doen maar dat het er veelal bij een vrijblijvende praatbarak blijft. Hoe zorg je dan dat je net wel tot die oplossing komt? Ja, wel, vreemdgaan betekend ook iets doen. Vreemdgaan blijft niet bij praten. Dat betekend dan ook op een bepaald moment dat nadat je alles op de tafel hebt gelegd van wat is mijn eigen belang, wat is het gemeenschappelijk belang enzovoort moet je duidelijk een proces opstarten. Namelijk wat willen we bereiken, wat zijn onze KPI’s, waar willen we naartoe toe gaan, waar willen we een jaar later staan, wat willen we ... Echt die doelstellingen zeer duidelijk op papier zetten en dan is het gewoon zoals een proces management, een proces waar je door moet. Het is een zoals een project dat je leidt binnen een bedrijf. Je weet dat project management al niet makkelijk is binnen een bedrijf. Dat zelfde moet je dan gaan doen met die verschillende partijen, met een NGO misschien, met een ander commercieel bedrijf, met een overheid en dat is eigenlijk de kunst om te zorgen dat het proces gevolgd en ook uitgevoerd wordt. Daarvoor is het vaak ook nuttig om een derde partij te hebben, een neutrale partij die dit begeleid en wat wij ook doen om je dan eigenlijk de gelijkwaardigheid houdt tussen de coalitie. Het succes van de coalitie bestaat er inderdaad in dat elke partij zich gelijkwaardig voelt. Het is niet omdat je een ontzettend groot bedrijf bent dat je in die coalitie meer te zeggen hebt dan een kleine NGO. De gelijkwaardigheid heb je nodig, die verschillende stukken van de puzzel om er te geraken maar je moet die ook behouden en dat is het tricky part. Als je dat niet behoudt...
Die stakeholders zelf zoeken is dat dan ook iets wat jullie begeleiden?
Ja, eigenlijk, een stakeholder wat is dat eigenlijk. Dat is niet iets wat exact is. Dat heeft eigenlijk altijd te maken met die uitdaging, het probleem dat je wilt gaan oplossen. Je moet dus eerst goed scherpstellen wat is eigenlijk het probleem dat ik wil oplossen. Wil ik een stuk creatie van producten aangaan, wil ik een stuk wetgeving vermijden. Het zijn dan bijvoorbeeld concurrenten waarmee je ook kan samenwerken dan zijn dan stakeholders. Je moet eigenlijk eerst uitmaken waarom doe ik het, waarover gaat het. Daarna gaan we inderdaad ook begeleiding bieden naar het oplijsten van stakeholders en we doen dat dan eigenlijk in verschillende cirkels. Zo’n eerste cirkel dat zijn dus eigenlijk de mensen, de organisaties waarmee je al een relatie hebt. Het zijn klanten, leveranciers, de eigen medewerkers, interne mensen ook, je directie, je raad van bestuur, je investeerders misschien ook. Een tweede kring zijn eigenlijk de mensen met wie je misschien nog geen relatie hebt maar die toch ook zeer belangrijk voor jou kunnen zijn zoals je concurrenten zeg maar. Vaak wordt ook de fout gemaakt dat men alleen maar medestanders gaat verzamelen rond een project.
Dat is natuurlijk verleidelijk ...
Ja, je moet ook in kaart brengen wie je tegenstanders zijn, wie is met deze topic bezig. Denk bijvoorbeeld ook aan, als ik het voorbeeld neem de CEO van Shell en de CEO van Greenpeace, waarom zouden die in godsnaam samenwerken. Wij zeggen eigenlijk die hebben een gemeenschappelijk belang. De kunst is omdat dat gemeenschappelijk belang eerst te benoemen, te gaan zeggen dat gaan we samen doen en dat gaan we niet samen doen wat soms nog belangrijker is.
Ik kan me voorstellen dat die twee zich nog altijd als tegenovergestelden verhouden zelfs als ze samenwerken.
Ja, maar alles hangt af van je doelstellingen. Ook Greenpeace heeft een heel duidelijke doelstelling en wil impact en ook zij hebben dat begrepen. Je ziet dat ook bij Unicef, bij het WWF en bij andere organisaties in de non-profit. Zij hebben heel goed beseft dat als ze iets willen veranderen dat ze moeten werken met en niet tegen. Het is samen met anderen en niet tegen anderen. Uiteraard zijn daarbij afspraken nodig en daarbij helpen wij ook. Je moet eerst heel goed bezeggen wat is je uitdaging, je stakeholders in kaart brengen, een mapping noemen wij dat dan. Wij brengen ze dan rond de tafel en dan kan je pas zeggen als je ieders uitdaging naar boven krijgt, met die en die en die is er colle, is er Pattex, is er lijm, is er een verbinding te maken. Daar ga je dan mee verder om je project te definiëren, om te zeggen wat ieders taak en rol is en dat begeleiden wij ook. Het vertrekt niet zelden vanuit een stukje wantrouwen ...
Dat kan ik me wel voorstellen ja.
Want een profit, een bedrijf met een non-profit met een overheid laten samenwerken dat is niet zo evident want ieder heeft zijn eigen cultuur
Maar dat is dan ook de reden waarom er die neutrale partij nodig is zoals jullie om...
En ook vaak, wat wij ook zien is dat wij andere partijen erbij brengen waar men niet aan denkt. Wij hebben uit ervaring nu, wij weten dat als je een profit bedrijf vraagt wie zijn je stakeholders dan krijg je alleen profit bedrijven. Bij een non-profit bedrijf krijgen we alleen non-profit. Het is net aan ons om te gaan zeggen welke overheden zijn daarmee bezig. Welke profit, welke non-profit maar ook wat wij soms benoemen “beyond peers” organisaties die niks met uw bedrijf te maken hebben maar die toch een invloed kunnen hebben. Het kunnen vaak ook technologiebedrijven zijn.
Kan je daar is een voorbeeld van geven?
Laat ons bijvoorbeeld zeggen dat een Google dat is voor de autosector. De autosector heeft alleen maar vanuit zichzelf gekeken hoe ze beter kunnen werken met start- en stopsystemen enzovoort. Eigenlijk was en is Google een Beyond Peer voor de autosector want die is nu gekomen met de meest geavanceerde wagen. Ze hebben dit niet gedaan, ze zijn niet gaan samenzitten. Het had echter wel gekunnen. Vandaag voor de autoverzekeringen zou Google ook een Beyond Peer kunnen zijn. Als die auto inderdaad geen ongelukken meer doet ... Dus het gaat er ook over, of het kunnen kleine start-ups in technologie zijn dus vaak is het dat. Het kan ook een kunstenaar zijn of een schrijver of een wiskundige. Het is gewoon iemand die er totaal buitenstaat die met een zeer nieuwe blik eigenlijk jouw bedrijf, jouw organisatie of jouw uitdaging op een andere manier bekijkt. Kijk ook als je het toepast op de eventsector of de marketing in de meer bredere zin, je hoort veel over story telling, over content creation en frameworks enzoverder. Ook daar kan je het eigenlijk toepassen want vandaag is het vaak zo dat men vanuit een bedrijf of organisatie of merk men een verhaal maakt vanuit de eigen waarde. Wij zeggen echter je kan dat evengoed outside-in gaan maken. Je kunt evengoed zeggen okay dat merk, dat product of die dienst is out there in het universum en hoe kijken anderen daar tegenaan. Je kunt het dan vanuit die invalshoek gaan bekijken. Dat gebeurt al vaak vanuit klantenhoek.
Inderdaad, maar daar houdt het dan ook vaak wel op.
Klanten worden dan ambassadeurs, we gaan proberen van klanten ambassadeurs te maken maar je kunt dat ook verbreden, je kan dat ook op stakeholders toepassen. Je kunt ook gaan zeggen, die en die opiniemaker die regelmatig schrijft over mijn product of mijn dienst. Ik ga aan hem of haar is vragen, wat is jouw visie en de regelgeving welke impact heeft dat er bijvoorbeeld op. Je kunt daar politici bij betrekken of mensen die wetten maken. Een non-profit organisatie die bezig is met zo’n thema kan er ook iets zinnig over zeggen. Ik kan me best voorstellen als je de NMBS of de Lijn bent dat je ook aan NGO’s die werken aan duurzaamheid en groene economie ook is gaat vragen van hoe zien jullie dat verhaal. Het is door al die puzzelstukjes bij elkaar te brengen dat je ook een stuk content, story telling kan opbouwen.
Dat is inderdaad heel interessant om te onthouden. Mensen die meer willen weten over dit onderwerp kunnen natuurlijk jullie boek kopen. Is het gewoon in de boekhandel te verkrijgen?
Ja, het boek is in de boekhandel te verkrijgen en ook online.
Wij geven er zelf ook graag vijf weg dus als je er eentje wil winnen, kijk dan onder deze video en daar staan alle instructies bij elkaar.
Cato, Elke, super bedankt voor jullie komst naar de studio.
Dank je wel, Bedankt Kevin
En u beste kijker bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
