Transcript
Slechts 12% van de werknemers blijkt echt geëngageerd te zijn. En dat is in de evenementensector niet anders. Een probleem dat volgens Ann Baeke aangepakt kan worden met een nieuwe manier van leidinggeven. Ze is hier en vertelt hoe ook jij ermee aan de slag kan.
Dag Ann, welkom in de studio.
Kevin, goedemiddag.
Jij hebt een fantastisch mooi boek geschreven: Leider zonder masker. Waarom was daar nood aan?
Waarom was daar nood aan... Ik voelde bij de mensen die ik coach dat er meer nood is aan echtheid, aan zingeving, aan puurheid. En er zijn heel veel mensen die ondergesneeuwd raken in het bedrijfsleven, die vooral gaan doen wat ze denken dat van hen verwacht wordt dat ze moeten doen. En daardoor zijn ze veel te ver verwijderd van wat voor hen echt belangrijk is.
Ik gaf het in de intro van de uitzending ook al aan: slechts 12% van de werknemers is echt geëngageerd op het werk. Dat is toch triestig?
Ja, dat is verschrikkelijk erg. Dat is echt heel, heel erg. Want de echt geëngageerde mensen zijn de mensen die 's ochtends goesting hebben, die op tijd wakker zijn en 's morgens met volle goesting naar hun werk gaan. De rest zijn dan 80% van de mensen, waarvan 20% echt niet geëngageerd zijn. Dat zijn de mensen die eigenlijk ervoor zorgen dat slecht nieuws verspreid wordt, dat er heel veel negativiteit verspreid wordt in de onderneming. Dus dat is echt niet goed. En dan zijn er nog 60% en dat zijn mensen die komen naar hun werk... Ja, om hun brood te verdienen, om hun lening af te betalen, waar op zich niets mis mee is, maar die voelen toch niet echt een connectie met het bedrijf.
Die doen hun job en niet meer dan dat.
Ja, voilà.
De titel van het boek zegt: 'leider'. Dus het heeft met de leiders in een bedrijf te maken dat het zo misloopt.
Ja een onderzoek, het onderzoek van Gelb, wat trouwens ook het onderzoek is wat dat van die 12% heeft onderzocht, geeft aan dat leidinggevenden voor 70% kunnen bepalen of mensen zich goed voelen in hun vel of niet. Dus of mensen hun volle potentieel kunnen inzetten tijdens hun werk. Dus dat is eigenlijk een gigantische opportuniteit die leidinggevenden hebben, als ze er maar goed gebruik van maken.
Maar wat doen we dan allemaal zo verkeerd? Want blijkbaar lukken we daar dan toch niet heel goed in, hè?
Het probleem is dat wij in onze bedrijfscultuur nu in de Westerse Wereld heel sterk in een command & control-omgeving zitten, waarin het vooral is van: ik zeg wat jij moet doen, en er is dan nog wel wat keuze over hoe dat je het mag doen, maar dat zijn wel de resultaten die je moet behalen en waar we voor gaan. Dus heel directief, soms ook vrij agressief. En dat stoot heel veel mensen tegen de borst omdat ze daar zichzelf niet in kwijt kunnen. We kunnen het die leidinggevenden ook niet kwalijk nemen dat ze het op die manier doen want het is hun ook altijd zo geleerd. Ze zien het ook als voorbeeld op school. Aan mensen wordt op die manier onderwijs gegeven. Er zijn resultaten die behaald moeten worden en daar krijg je vooral een positieve of negatieve evaluatie op. En mensen doen nu eenmaal heel sterk waarvan ze denken dat ze later erkenning gaan krijgen. En als die erkenning dan vooral komt door bepaalde cijfers die gehaald zijn, dan is het logisch dat de bazen of de managers zich daar vooral op gaan richten, en niet zozeer op die connectie met hun team of met de mensen van hun team.
Ja, want als je die andere 12% dan zou kunnen motiveren, dan heb je toch een enorm potentieel in je bedrijf.
Ja, en dat is waar veel bedrijven echt enorm nood aan hebben. Zeker omdat er nu zoveel verandert in de wereld. Er moet snel gereageerd kunnen worden. Men heeft nood aan teams die zelf initiatief nemen. Die dus niet zitten te wachten op een baas die hen zegt wat ze moeten doen.
Zeker ook in een sector zoals in de evenementensector. Je verwacht net dat initiatief.
Ja, en ook dat mensen aanvoelen van: "wat is er nodig nu in de markt?" Of: "wat gaat er komen?" Dat ze proactief kunnen denken. Maar als mensen zitten afwachten totdat ze van iemand een opdracht krijgen, dan lukt dat niet. Heel veel mensen vinden dat uiteraard comfortabel. Dan moeten ze zelf de verantwoordelijkheid niet nemen. Ze wachten gewoon totdat hun baas iets zegt. Maar daardoor heb je de kans dat je... Of gebeurt het sowieso dat je achter gaat lopen op de markt en dat je niet meer met de nieuwste dingen gaat kunnen komen.
Maar heb jij ook een oplossing voor dat probleem?
Ja, de grote oplossing is vooral die verbinding leggen met mensen. Dat mensen u gaan zien... Dus als je baas bent, hè? Als je manager bent, als een echt mens van vlees en bloed die het ook soms eens niet weet. Die twijfels heeft. Die ook vragen heeft en die daardoor ook meer het initiatief bij zijn team durft te leggen. Die durft te zeggen: "ja mannen, wat gaan we hier nu mee doen? Dit doet zich voor. Wat zijn jullie indrukken? Hoe zouden we dat het beste oplossen?" Die mensen, als je ze de kans geeft, die gaan dat misschien proberen als je geluk hebt, dat ze zich goed genoeg in hun vel voelen om die creativiteit naar buiten te brengen. Als jij dan als baas daar niet goed op gaat inspelen, bijvoorbeeld door die dingen van tafel te vegen, of door hen belachelijk te maken...
Ja, dat is wel het risico natuurlijk op zo'n moment.
...dan ga je dat als werknemer geen tweede keer meer doen.
Ik ben bijvoorbeeld manager in een heel groot bedrijf, en ik ga als enige manager in het bedrijf dat doen. Kan ik dan echt een verandering teweeg brengen?
Hetgeen dat het beste werkt of waar mensen zich al het meest comfortabel bij voelen is als er al een ondersteunende structuur is in dat bedrijf. Ik vergelijk het altijd met: hoe meer managers er aan persoonlijke groei gewerkt hebben in een bedrijf, hoe meer kans je hebt dat er een overkoepelende structuur komt waarbinnen het normaal is dat je aan jezelf werkt, dat je aan persoonlijke groei doet, dat je zorgt dat je je kwetsbaar durft op te stellen naar je mensen. Want als jij dat als enige moet gaan doen is dat soms een beetje beangstigend. Dus hoe meer mensen dat oppakken en aan zichzelf gaan werken, hoe makkelijker het wordt voor de anderen om het te doen.
Maar dan is het eigenlijk ook belangrijk om het gewoon bespreekbaar te maken in je organisatie.
Ja, veel organisaties komen naar mij met de vraag: "we willen dat onze mensen geëngageerder zijn. Wat moeten we daaraan doen? Hoe kunnen we die mensen gemotiveerder krijgen?" En het antwoord dat ik dan geef is: "hoe zit het bij jullie in het managementteam? Hoe zit het in jullie directieteam? Is daar voldoende vertrouwen? Zijn jullie open? Durven jullie bijvoorbeeld corrigerende feedback aan elkaar te geven?" Nou zeggen de meesten al wel: "ja, ja, tuurlijk. Geen enkel probleem". Totdat we dan eens aan de slag gaan en een sessie samen doen, of een workshop samen doen, en dan merk ik heel snel dat dat toch niet altijd zo evident is. En dat is het moment om dan dingen op tafel te gaan leggen.
Maar moet het altijd vanuit de top naar beneden te komen? Top-down?
Het hoeft niet altijd top-down te zijn, maar het is wel heel comfortabel voor mensen om te zien dat vanuit boven het voorbeeld gegeven wordt. Ik geloof er trouwens ook niet in... - Bijvoorbeeld als je naar zelfsturende teams wil gaan - Als daar geen echt geloof over die zelfsturende teams is vanuit de top, of zelfs vanuit de aandeelhouderstructuur, dan is het heel moeilijk... Wat versta jij precies onder een zelfsturend team? Zelfsturende teams zijn eigenlijk mensen die een leidinggevende functie gaan aannemen volgens het aspect waar ze op dat moment rond werken. Dus de persoon die het meeste weet van hetgeen waaraan er op dat moment gewerkt wordt neemt de leiding.
Dus dan kan je constant een andere manager in dat team hebben?
Ja, maar daarvoor moet er heel veel vertrouwen zijn en moet er ook gezegd durven te worden: "ja, dat is toch precies niet iets voor mij. Daar heb ik wel mijn twijfels over. Kun jij dit deze keer van mij overnemen?" Maar dat is echt wel een heel andere manier van werken dan dat we gewoon zijn, hè? Ja, er is nu een shift aan het komen bij veel bedrijven om meer naar die andere manier van werken door te groeien. Onlangs is ook het boek van Frederic Laloux verschenen, van Reinventing Organizations, en die geeft aan dat naarmate mensen zich bewuster worden, of dat er een shift in bewustzijn komt bij mensen, dat er ook een mogelijkheid is tot verandering in organisatievormen. En nu staan we dus echt op het kantelpunt, waardat we van de organisatievorm 'command and control', die nu de huidige organisatievorm is, gaan evolueren naar meer zelfsturende teams. Teams die vooral gaan werken vanuit: "wat is het doel van onze organisatie? Wat is de toegevoegde waarde? De zingeving? En voelen wij ons daarmee verbonden?" En dat is waar we naar op weg zijn. Dat zijn die zelfsturende teams.
Mensen die meer over het onderwerp willen weten... Ze kunnen natuurlijk jouw boek lezen. Waar is het te bestellen?
Je kan naar Bol.com gaan, of je kan het bij mij op de site: naturalleadership.be bestellen.
We zullen de link onder de video zetten. Ann, dank je wel voor je komst naar de studio.
Dank je, Kevin.
En u, beste kijker: bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week!
