Transcript
Herinner je je Nokia en Kodak nog? Succesvolle ondernemingen, die plots van de kaart geveegd werden. Ook de eventsector ontsnapt niet aan disruptie. Fons Van Dyck schreef het boek "De onsterfelijke onderneming" en is vandaag hier bij mij in de studio.
Dag Fons, welkom in de studio.
Graag gedaan, goedemorgen.
Je hebt een fantastisch, leuk, nieuw boek geschreven: De onsterfelijke onderneming.
In het vorige gesprek hadden we het er al over, dat dat eigenlijk een heel optimistische titel is.
Overleven in disruptieve tijden, daar gaat het eigenlijk over, hé. Hoe kan je, als onderneming, overleven in deze wereld, waar alles zo snel verandert enzoverder.
Hoe doe je dat?
Ja, we moeten niet flauw doen. Er is wel degelijk een probleem en er is wel degelijk iets aan de hand. Vandaar ook de term: disruptie.
Dus, als we kijken naar de levenscyclus van bedrijven, die vermindert. Die was in de jaren '80, jaren '90 van de vorige eeuw, de grote ondernemingen gingen toen, gemiddeld, een 30 - 35 jaar mee, aan de top van het Amerikaanse bedrijfsleven. Vandaag is dat gedaald tot een 25 jaar.
En voorspellingen zijn dat, tegen het jaar 2025, dus, dat is amper vijf jaar van nu, dat die levenscyclus aan de top van dat bedrijfsleven, nog met de helft zal verminderen.
Wat betekent dat ongeveer één op twee van de bedrijven, die vandaag topbedrijven zijn, binnen vijf jaar en zeker binnen tien jaar, niet meer in die toppositie zitten. Hetzelfde geldt ook voor merken.
Er is onderzoek gebeurd, wereldwijd, door Havas Media, dat aangeeft dat 77%, dus 4 op 5 merken, wereldwijd, vandaag, in ogen van consumenten, hun betekenis, hun waarde, hun relevantie verloren hebben. Dus, als die merken, die 4 op 5 merken, morgen uit het winkelrek zouden verdwijnen, de consument zou het amper merken en zou er zeker niet om treuren.
Dus, dat is de uitdaging.
Nu, een heel mooi voorbeeld. Ik heb bewust de foto van...
De Nokia, ja.
De Nokia.
Waar is de tijd dat we allemaal, en echt allemaal, zo eentje hadden, hé?
Vandaag: Nokia bestaat precies niet meer.
Wel, de Nokia, de Zweedse Nokia van 10-15 jaar geleden, in deze vorm, bestaat niet meer.
Dus Nokia toont aan, net als Kodak, maar denk ook in andere sectoren aan merken als Saab, bijvoorbeeld, het bekende, iconische wagenmerk, dat het soms heel snel kan bergaf gaan.
En mijn vaststelling daar, en mijn analyse en meteen ook aanzet tot het antwoord van: hoe overleef je dan, is dat ze bij Nokia, maar ook niet bij Kodak, dat ze niet dom waren. Dus, ze zagen wel degelijk aankomen, dat er een nieuw tijdperk aankwam.
Trouwens, de eerste smartphone avant la lettre, werd in de jaren '90 al ontwikkeld door Nokia. Nadien zijn grote concurrent, Ericsson, had er ook één. Maar dus, het grote probleem, de grote uitdaging, voor dat soort van bedrijven, is dat ze enorm overtuigd zijn van hun eigen gelijk. Een beetje, veel voor sommige, zelfgenoegzaam gaan worden. Van: er kan ons niks gebeuren.
We zijn zo groot, ja.
De successen uit het verleden zijn de garantie voor de successen van morgen. En vooral, en dat zie je bij al die bedrijven, die op een bepaald moment in moeilijkheden gekomen zijn, en sommige compleet ten onder zijn gegaan, bijvoorbeeld in die informaticasector jaren '80, een bedrijf als Digital, wat de grote concurrent toen was van IBM. Als die bedrijven er niet in lukken, om niet in de eerste plaats de technologie te omarmen, maar om de noodzakelijke cultuuromslag intern te doen en intern de geesten ervan te doordringen, ook bij diegenen, die er altijd van overtuigd waren, dat ze in het verleden gelijk hadden, dat het vooral een kwestie zal zijn om in de toekomst gelijk te hebben, maar vooral gelijk te krijgen. En dat je vooral de cultuur van je onderneming zult moeten afstemmen op dat nieuwe tijdperk.
Maar, in het voorbeeld van Nokia, begrijp ik het dan goed, dat ze het wel hadden zien aankomen, dat er een Apple zou opstaan, die met zoiets uitkwam, maar dat ze er niet tijdig genoeg op gereageerd hebben? Op geanticipeerd hebben?
Wel, het worden op een bepaald moment heel grote bedrijven. Dus de reactiesnelheid van grotere bedrijven is, in principe, meestal veel trager dan van kleinere bedrijven.
De tweede dimensie die bijzonder belangrijk is, van: ja, het gaat over de technologie. Maar de technologie is maar een middel om de klanten, de consumenten, een betere gebruikservaring te geven. Dus, het gaat, in essentie, over de gebruikservaring.
En wat Apple met de smartphone gedaan heeft...
Want Apple had de smartphone niet uitgevonden. Er bestonden al tientallen smartphones in de wereld. Net zoals Apple ook de iPod, de mp3-speler, niet had uitgevonden. Maar er wel de iPod van gemaakt hadden. En dan gaat het over, ja, technologisch heel sterk zijn. En vooral een heel gebruiksvriendelijk product in de markt zetten.
En dat is, als we kijken naar de formule van Apple, waar Apple de afgelopen 40 jaar succesvol was, was het wanneer het op vlak van technologie, vooral een slimme volger was. Nooit de pionier. Soms zijn ze de pionier geweest, maar het is heel snel fout gegaan. Met die grote, revolutionaire uitvindingen.
Maar wanneer ze een bestaande technologie konden verbeteren, perfectioneren, en die vooral in de saus van Apple konden ombouwen, en dus naar de consument toe met een mooi design, een bijzonder...
Ik bedoel: toen je de eerste iPod gebruikte, de eerste iPhone ging gebruiken, je had geen handleiding meer nodig, om te weten hoe je daarmee aan de slag zou kunnen gaan.
Nee, het ging vanzelf.
Het ging vanzelf, het was intuïtief, ja. In drie stappen kon je muziek raadplegen, in drie stappen kon je op het internet gaan surfen.
En dat is de kracht vandaag ook van merken als Amazon, van merken als Google. Dat zij begrepen hebben dat technologie bijzonder belangrijk is. Het is de belangrijkste hefboom, uiteraard, in het digitale tijdperk.
Maar dat alleen met technologie, je er niet komt. Het is intern de cultuuromslag maken. Om de geesten te doen veranderen. En, naar de klanten toe, zorgen dat je waarde creëert die zinvol is.
Nu, als we over Apple praten, financieel hebben ze nooit beter gedaan, dan ze het momenteel doen. Langs de andere kant begint de kritiek op het bedrijf wel te groeien, van: waar blijven die grote innovaties van in de Steve Jobs tijd?
Zou dat kunnen, dat Apple het daar aan het verleren is en bij de Nokia's van deze wereld terecht gaat komen?
Ik heb geen glazen bol. Maar in de mate, en dat is mijn antwoord ook naar de lezers van het boek toe en naar alle ondernemers, ik reik de handvaten aan. Wat je met die handvaten doet, dat is de individuele beslissing van elke bedrijfsleider, van elke marketingmanager, van elke HR manager, van elke aandeelhouder ook.
Ik denk dat Apple het systeem heeft. En dus, dat heb ik ook in mijn boek geanalyseerd. Wanneer ze mislukten. Wanneer zijn ze succesvol geweest?
Dus, één van mijn stellingen is, dat je niet de eerste moet zijn. Dat je de slimme volger moet zijn.
Peter Thiel, de stichter van PayPal, heeft ooit eens provocatief gezegd en zelfs geschreven: you'd rather be the last follower. Dus dat is één.
Ten tweede moet je doelen hebben en een eenduidige strategie hebben om die doelen te bereiken. Bij Apple is dat heel duidelijk product leadership. Steve Jobs zei ooit: we don't ship junk.
Laat ons maar eerlijk toegeven dat heel veel innovaties, als ze de toets met de markt en de consument moeten doorstaan, niet doorstaan en dus junk blijken te zijn.
Kijk maar eventjes, recent nog, naar de opplooibare...
Ik wou net hetzelfde voorbeeld geven.
... Galaxy van Samsung, hé.
Ja, het heeft zelfs de eerste journalisten niet overleefd.
Een mooi voorbeeld van kwaliteit. En dus, heel veel journalisten zeiden anderhalve maand geleden van: waar blijft Apple? Wel, wat we weten, is dat Apple, op het ogenblik dat Samsung zijn opvouwbare Galaxy lanceerde, dat Apple dan pas een patent had aangevraagd in de Verenigde Staten, om zijn prototype te laten beschermen. En je hebt gezien…
Wat Samsung nu meemaakt, is wat Apple en zelfs Steve Jobs, ook in de jaren '80 en Apple ook in de jaren '90, zonder Jobs ook heeft meegemaakt. Dat ze een superieure technologie dachten te bezitten, maar die niet perfect was. Waar de prijs-kwaliteitverhouding niet juist zat. Die op het verkeerde marktsegment was gericht. En dan, ja, binnen de zes maanden wordt het een flop en is het hoofdstuk voorbij.
Maar ik denk dat Apple de juiste formule heeft, van, aan de ene kant, op een slimme manier, u aanpassen aan een veranderende wereld. Dat is conditio sine qua non. Stilstaan is geen recept om te overleven.
Aan de andere kant: té ver vooruit lopen, op vlak van technologie, leidt ook vaak tot mislukkingen. Maar in één op tien van de gevallen, is de pionier later ook de marktleider geworden. Dus, in negen van de tien gevallen, is het de tweede, de derde, de vierde, soms zelfs de laatste die in die markt komt, die uiteindelijk zal winnen.
Dus, het is aanpassen aan een veranderende wereld, en tegelijkertijd - en dat is de grote uitdaging - jezelf blijven, of meer van jezelf worden. En dan hebben we het over cultuur. Dan hebben we het over identiteit. Dan hebben we het over waarde. Dan hebben we het ook, in een wereld die heel snel evolueert, waarin enorm veel opportuniteiten zich aandienen, hoe hou je de boel samen? Hoe zorg je ervoor, intern, dat alle neuzen in dezelfde richting gaan staan? Hoe zorg je ervoor, wat Apple bijna al vanaf de jaren '80 heel goed had begrepen…
Hoe werk je aan een ecosysteem? Maar hoe zorg je ook dat de partners, die in het ecosysteem worden, die op één of andere manier ook afhankelijk van u maakt?
Als je in de Apple-store wilt komen, kan dat op de voorwaarden die Apple gesteld heeft. En aan de financiële condities die Apple gesteld heeft, namelijk: 30%, en recent voor de mediabedrijven 50% commissie van Apple.
En last but not least: ja, hoe zorg je er ook voor dat je klanten, je trouwe klanten, dat die mee in dat systeem hun plaats vinden, zodanig dat die, bij manier van spreken, zelfs niet in hun hoofd opkomt, om ooit bij de concurrentie te gaan kijken.
Nu, we hebben het tot hiertoe altijd over heel grote bedrijven. Speelt ditzelfde principe ook voor... Heel veel van onze kijkers hebben een kmo, een mkb in Nederland. Een eventbedrijf of een ander bedrijf.
Spelen diezelfde mechanismen daar ook?
Ja, dus: size doet er niet toe. De geschiedenis doet er niet toe. Dit geldt voor grote bedrijven, dit geldt voor middelgrote bedrijven, dit geldt ook voor start-ups. Dit geldt voor bedrijven die vijf jaar bestaan. Voor eerste generatie, tweede generatie.
In mijn boek spreek ik met Jeroen Van Eeghen, de Van Eeghen familie uit Amsterdam. Op één na het oudste familiebedrijf van Nederland. Bestaat 350 jaar. Jeroen Van Eechen is een veertiger, is nu vijftiende generatie.
Dus ik heb met die man gesproken. Ook zijn formule voor succes is een combinatie van je aanpassen aan nieuwe tijden, maar tegelijkertijd ook jezelf te blijven.
Natuurlijk, bij familiebedrijven, en Vlaanderen en Nederland, maar ook Duitsland, laat ons dan maar eerlijk zijn, de backbone, de ruggengraat van onze economie, zijn de familiebedrijven. En die worstelen vaak ook met, ja, tweede, derde generatie, de opvolging. Blijf ik in die zaak, of verkoop ik het bedrijf?
Dus, hier staan handvaten in, die ik aanreik om, ook naar familiale bedrijven te zeggen: oké, er is ook wel een toekomst. Of je 350 jaar lang gaat blijven bestaan, dat ga je zelf in ruime mate ook beslissen.
Vooral de manier waarop je dan als bedrijf dat evenwicht weet te vinden tussen veranderen en toch jezelf te blijven. Voor velen is dat een contradictie. Voor velen is dat binair en botst dat met mekaar.
De heel sterke bedrijven, die al die oorlogen, die technologieën, die keizerrijken, koninkrijken hebben overleefd, die 100-200-300 jaar bestaan, zijn er altijd, soms ook met fricties, met conflicten, wel in gelukt om dat evenwicht te vinden.
Een beetje theoretisch misschien, een evenwicht dat je ook nooit zal bereiken.
In het boek spreek ik met Michel Moortgat. Van Duvel Moortgat. Anderhalf jaar geleden zei hij, op een nieuwjaarsreceptie voor zijn medewerkers: ja, ik zou nu een knop willen hebben, waarmee ik de tijd zou kunnen bevriezen.
Dat zou fantastisch zijn, hé?
Op dat ogenblik was alles in balans voor Duvel Moortgat. En toen zei ik hem: ja, en blijft dan die balans? Blijft dat evenwicht? Neen, dat is ook een gevaar. Als je denkt van: ik heb de zaakjes nu allemaal op orde.
Je verwijst ook naar Apple. Ik denk dat Apple ook bewust is, zoals elke ondernemer, dat successen uit het verleden, geen garantie zijn voor de toekomst.
Maar de vier functies, de vier hefbomen, handvaten, zo je wil, die ik in het boek aangeef, zijn universeel, zijn van alle tijden, gelden voor bedrijven, maar gelden evenzeer, na de actualiteit van de afgelopen weken, in Nederland, in België, in Vlaanderen. Gelden evenzeer voor overheden, voor politieke systemen. Ook daar kan zich de vraag stellen: hoe overleef je, ook als politieke partij, als bedrijf, in deze disruptieve tijden?
Ja, Fons, als we meer over het onderwerp willen weten, dan kunnen we natuurlijk jouw boek lezen.
Gewoon in de boekhandel te verkrijgen, neem ik aan.
In elke goede boekhandel te koop en uiteraard ook online.
Super Fons, dank je wel voor je komst naar de studio.
Graag gedaan.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken of luisteren en alweer tot volgende week.
