Transcript
Er bestaan duizenden boeken over leiderschap. En toch lijken er steeds nieuwe bij te komen. Hoe komt dat? Wat maakt leiderschap dan toch zo moeilijk? Ik vraag het aan expert Bart Provost.
Dag Bart, welkom in de studio.
Met plezier, dank u wel voor de uitnodiging.
Zoals ik net al in de intro van dit gesprek zei: er zijn heel veel boeken over leiderschap. Heel veel grote theorieën. Maar als zaakvoerder van, bijvoorbeeld, een evenementenbureau, of organisator van een evenement, waar tien-vijftien man werkt, een KMO, of MKB in Nederland, wat betekent dat nu voor mijn leiderschap?
Hoe kan ik daar iets mee gaan doen?
Ja, dat is een heel boeiende vraag, hé. Omdat, uiteindelijk...
En ik ben het helemaal met jou eens, hé. Hoe mooi de grote boeken, en grote modellen, en grote theorieën ook zijn. En hoe sterk ook...
En trouwens, ik zal je misschien een insight geven. Als je ergens een model vindt, over leidinggeven. En daar vind je dezelfde fundamenten als bij andere modellen. Dan is het al een stevig model. Vanaf het moment dat je een model vindt, dat zegt: alle andere modellen zijn fout en het mijne is juist. Dan mag je beginnen twijfelen. Dus, een goed model, het bewijs van een goed model, is eigenlijk dat er meerdere modellen dezelfde uitgangspunten hebben.
Nu, als je die mooie boeken en modellen en theorieën hebt, dat is één ding. Maar hoe ga je het dan in de praktijk doen? Want dat is een stukje, dat ik hoor achter jouw vraag, hé.
Ja, die vertaalslag maakt het net moeilijk.
En dan hangt het er dan toch heel erg van af, om te gaan kijken. Als het ware zet je een soort bril op, een Google Glass. Met een soort enhanced reality. Een soort diepere laag van de realiteit, die wordt geprojecteerd. Dan moet je gaan kijken van: goh, maar wat stel ik vast?
Dat is ook een vraag, die ik in trainingen heel vaak stel. Van: ja, maar waar loop je dan tegenaan? En dat is voor iedere leidinggevende verschillend.
Ja, dat kan gaan van mensen, die hun mensen niet kunnen inspireren. Of waar medewerkers zelfs niet luisteren, in sommige gevallen. Dat is the worst example, denk ik, dat je kan hebben.
Tot: hoe krijg ik wat meer motivatie in mijn team? En alles wat daartussen zit waarschijnlijk.
Ja, en dan kom je natuurlijk aan dat hele mooie ding.
Welkom alle bedrijfsleiders en leidinggevenden, in de club van echte mensen. En weet ook dat alle mensen, die u aanstuurt, ook een lidkaart op zak hebben. Dus, niets menselijk is ons vreemd.
En heel vaak ga je zien, dat leidinggevenden eigenlijk zelfs het effect van hun eigen handelen, niet kunnen inschatten, op hun medewerkers. Dus, dat is al een eerste belangrijk stuk.
Omdat ze zichzelf niet goed kennen? Of omdat ze de medewerker niet goed kennen?
Allebei. Het kan allebei. Het is een en/of-verhaal.
Maar dus, als je die Google Glass gaat opzetten, en je gaat zeggen van: oké, nu ga ik eens kijken naar wat hier gebeurt.
Kan die dan alles voorspellen, wat je moet doen? Of...
Dat zou heel mooi zijn, ja. Heel veel opleidingen, heel veel boeken en heel veel theorieën.
Allemaal in de bril.
Allemaal in de bril.
Eigenlijk: hoe meer modellen je hebt, hoe meer modellen je kent, hoe rijker natuurlijk de schakering op die Google Glass wordt. En dan laat het jou ook toe, om vanop een afstand te kijken van: oh, maar wat gebeurt er? Ik heb hier, bijvoorbeeld, een opdracht gegeven. Ik heb gezegd van: jij gaat een andere invulling van je functie krijgen. En dat is echt heel knap, dat is echt op jouw lijf gesneden. En dit is de nieuwe invulling van de functie, dus wat je ervoor deed, dat mag je een heel groot stuk loslaten. Dat gaan we dan bij Peggy parkeren. Maar jij mag dan dat nieuwe gaan doen. En je ziet, eigenlijk, de lip van de medewerker zie je uitschuiven. De schoudertjes gaan wat naar beneden en: ah, oké.
Al het toffe werk: net weg.
Dus echt het tegendeel van.
En wat zie je dan heel vaak? Dat leidinggevenden zoiets hebben van: ja, allez jong, maar je gaat dat wel kunnen. Of: allez, zo gaan we niet beginnen, hé. Ik bedoel: het is tijd voor wat verandering, enzovoort. Maar dat zegt meer over de eigen waarden, de eigen overtuigingen van de leidinggevende.
Dus, heel concreet, stap één is: ken jezelf. En ik zelf heel vaak tegen leidinggevenden: ja, maar jij zit op een bepaalde plek. Omdat je op een bepaalde manier over de dingen nadenkt. Ga er niet van uit dat alle anderen, die niet op jouw leidinggevende stoel zitten, dezelfde overtuigingen hebben. Want anders zaten zij daar en niet alleen jij. Dus, dat is al een heel belangrijke. Te weten dat mensen, die op die stoel zitten, die denken op een andere manier over dingen na.
Je zou het kunnen vergelijken met een boom, met allemaal aapjes in. Hoe hoger je zit op de takken in de boom, ja, hoe breder je zicht. Dus, misschien dat jij weet: ja, als ik nu zeg, ga maar naar beneden. Ga maar eten. Ga maar noten en bessen gaan rapen. Maar ik vergeet te zeggen, dat er toevallig drie leeuwinnen op jacht zijn. Ja, dan zie ik sommige van mijn gebroeders-aapjes niet meer terug.
Dus, in die zin: ik heb per definitie, door mijn leidinggevende positie, heb ik een andere blik op het werkveld, dan mijn medewerker. En ik ben ook op die plek gekomen, omwille van bepaalde redenen. Als we dat niet willen onderkennen en onszelf niet kunnen herkennen en erkennen daarin. Dat we andere waarden, andere overtuigingen hebben - enfin, misschien dezelfde waarden, maar op een andere manier - dan onze medewerker, dan zijn we al verkeerd bezig.
Dus, een veel betere stap is dan op dat moment zeggen van: ho. Gewoon gedragsbeschrijving. Oh, ik zie dat uw gezicht helemaal uitschuift. En uw schouders. Je zakt helemaal onderuit. Terwijl ik had gedacht, dat jij nu zou staan roepen van blijdschap. Leg eens uit. Wat is er aan de hand?
Gewoon meer begrijpen, wat daar concreet...
Als we nu heel eerlijk zijn. Er is een opdracht die niet, of niet voldoende goed, wordt uitgewerkt. Wat gaat een leidinggevende doen?
Heel vaak kwaad worden.
Ja, of die gaat die man aanspreken, of die vrouw aanspreken. Feedback geven. En hoe komt dat nu, enzovoort.
Ja, dat kan nu toch niet, dat je dat hier niet goed doet.
Absoluut, ja.
En dus dat wordt: ja, wat heb je nodig om dat hier nu beter te kunnen doen, enzovoort. Terwijl je eigenlijk, op dat moment, twee grote belangrijke stappen mist.
Eén: heb jij ooit wel het commitment gekregen van je medewerker? Het echte commitment van: ja, ik wil dat doen. Ik zet er mijn handtekening bij. Desnoods in bloed. Van: yes, ik wil ervoor gaan. Dat is die yes-factor. Het stukje motivatie waar je daarjuist over sprak.
En een tweede stuk wat heel erg vergeten wordt. Dat is eigenlijk de eerste stap. Straks gaan we in omgekeerde volgorde terug.
De eerste stap die heel vaak vergeten wordt, is echt in connectie gaan: zeg, als je mij dat zo hoort zeggen, Peter, wat doet dat dan met jou? Als je zo'n nieuwe functie krijgt?
Goh, ik weet niet of ik er vrolijk van word.
Oei, daar schrik ik van. Want ik heb dit gedaan om jou eigenlijk een beetje uit te dagen. Omdat je destijds had gezegd, dat je nieuwe uitdagingen zocht. Tiens, dus dan heb ik blijkbaar iets gedaan, wat voor jou toch niet de uitdaging is, die jij wilde hebben in het werk. Vertel. En dat noemen ze connectie.
Dus heel vaak gaan we inderdaad, net zoals je zegt, gaan duwen op de uitvoering van de taak. Zeggen van: nee, het is de uitvoering van de taak. Wat heb je nodig? Waarom is het niet goed? Waarom is het resultaat niet zoals ik het had verwacht? Terwijl we eigenlijk nooit het commitment hebben gekregen. En eigenlijk ook nooit met elkaar in connectie zijn gegaan.
Nu, in grote bedrijven, Bart, volg ik dat helemaal, hé. Daar heb je inderdaad heel erg de vrijheid van: ieder zijn capaciteiten. Ieder zijn voorkeuren. Waar wil je in uw carrière naartoe? En zo ga je proberen de juiste mensen, op de juiste plek te krijgen. Niet alleen voor u, maar ook voor die mensen zelf.
Een klein bedrijf, waar drie man werkt, dat is pakken moeilijker, hé. Net omdat je dat speelveld minder hebt. Er zijn nu eenmaal bepaalde dingen, die wel moeten gebeuren.
Ja, absoluut. En daarom, als je het commitment van iemand wil krijgen, dan kan je op zoek gaan. Je kan dat zelfs noemen: een stukje onderhandelen. Gaan zeggen van: oké, maar wat vind jij belangrijk in het werk? En wat vind ik belangrijk in het werk?
En dan kan iemand zeggen van: ja, ik vind het voor mijzelf belangrijk, weet je...
Want we zitten hier nu in een mooie uithoek van Vlaanderen. Stel dat iemand zegt: ik zou het leuk vinden, om eens vier dagen per week thuis te kunnen werken. Dan hoef ik niet elke dag in de file te gaan staan.
Zover in een uithoek zitten we nu ook niet, hé, Bart.
Nee, het valt wel mee.
Maar eigenlijk, dit soort vragen krijgen leidinggevenden regelmatig. Dat mensen zeggen: ja, ik wil net wat meer thuiswerken. Want dat is goed voor de balans van werk en privé.
Wij komen eigenlijk terug in het gesprek, dat we een aantal afleveringen geleden hadden. Over win-win.
Ja, klopt.
Die techniek pas je hier eigenlijk ook weer toe.
Absoluut.
Om te gaan kijken van: oké...
Met één verschil. Als leidinggevende heb je natuurlijk wel een kader, van waaruit je vertrekt.
Dus je hebt een kader.
Hoe bedoel je dat?
Het kader is: kijk, dit is ons bedrijf. Of het nu een driemans-bedrijf is of een drieduizendmans-bedrijf. Maar dit is het bedrijf. Dit is wat wij doen op de markt. Dit zijn onze klanten. Dit is de commerciële context waar wij ons in bewegen.
Als die werknemer plots sjaals wil gaan breien, dan wordt dat misschien moeilijk in de context van het bedrijf.
Ja, want uiteindelijk: we zijn hier wel om dit bedrijf te doen groeien en te doen bloeien. Dus, dat is het uitgangspunt.
Dus, wat je doet, is eigenlijk veel meer gaan zeggen van: kijk, dit is het kader. Ik wil met jou heel erg in connectie gaan. Ik wil met jou heel erg horen, wat jou tegenhoudt. En ook daar is heel interessant om te weten: wat houdt mensen tegen? Dat zijn weerstanden. Daar komen we waarschijnlijk straks nog op.
Maar als je dan dat stuk gaat bekijken, van: oké, hoe wil jij de dingen doen? Die jij wil doen in je carrière. En kan dit binnen dit bedrijf?
Als iemand zegt: ja, ik wil eigenlijk morgen meer leidinggevende capaciteiten opnemen. Binnen jouw bedrijf van drie man. Het spijt me, beste Peter, maar dit is het kader waarbinnen we werken. We zitten met een driemans-bedrijf. En het ziet er voorlopig niet naar uit, dat wij morgen gaan groeien naar 300. Op één jaar tijd. Dus die kans ga ik jou niet kunnen bieden.
Laat ons even teruggaan naar het kader. Binnen dat kader: jij wil meer uitdaging. Hoe kan jij, binnen dat kader, meer uitdaging hebben? En dan ben je iedere keer terug naar het gesprek.
En soms zie ik dat leidinggevenden daar wel eens in rondzwalpen. Dat ze zeggen van: ja, dan moet ik straks aan iedereen gaan toegeven, dat ze vijf dagen op vijf thuiswerken. Voor de werk-privé balans.
Nee. Want je vertrekt vanuit het kader.
Ja, want dat maakt het toch soms niet gemakkelijk, hé? Je hebt een medewerker waar je van weet: die is perfect in staat om 4/5de thuis te werken. Binnen dat kader kan dat perfect. Maar daarnaast zit iemand, waar je van zegt: ja, die kan dat niet. En die gaat dat ook willen.
En dan heb je van: ja, maar waar is de eerlijkheid dan naartoe? Want hij wel en zij niet. Enzovoort. En uiteraard komt de medewerker: en waarom ik niet en zij wel?
Ja. En dan ben je plots een slechte leidinggevende.
Ja en dan is het opnieuw kwestie van heel eerlijk te zijn. Zeggen van: kijk, wat voor mij belangrijk is, is dat de kwaliteit van het werk dat wordt afgeleverd, dat die binnen bepaalde marges ligt. Binnen de marges van aanvaardbaarheid. Wat voor mij belangrijk is, is dat ik erop kan vertrouwen dat...
En ik merk dat op dit moment nog niet genoeg bij jou. Dus, vooraleer jij van mij zou mogen een aantal dagen thuiswerken, wil ik dat er een aantal zaken op orde worden gezet. Dat moet ik eigenlijk eerst kunnen zien. Want voor mij is het belangrijk, dat ik jou daarin kan vertrouwen. En dat ik jou daarin kan vertrouwen, in de zin dat dan ook én de kwaliteit, én de kwantiteit wordt afgewerkt, die er hoort te liggen. Dus hoe gaan we dat samen...
Dan ben je terug met elkaar aan het onderhandelen. Hoe ga jij dat voor mekaar krijgen, om mij een stukje mee aan boord te krijgen, van jouw plan, om ook vier dagen op de vijf thuis te gaan werken? Terug het kader dan iedere keer, hé.
Nu, als ik over leiderschap nadenk. Spontaan denk ik dan aan de grote, visionaire bedrijfsleiders. Een Elon Musk. Een, wijlen, Steve Jobs. Een soort icoon, waar iedereen naar opkijkt en die gewillig, massaal, begint te volgen. Omdat die zo inspirerend zijn. Is dat enkel iets voor de grote bedrijven? Of kan je dat als leider ook op kleine schaal?
Ja, je moet je natuurlijk de vraag stellen, in hoeverre dat soort verhalen mee wordt gehypet, om mee het totale brand te ondersteunen.
Want je wilt niet de jongedame spreken, die door Steve Jobs in de lift, op weg naar z'n kantoor, is ontslagen. Omdat hij haar vroeg: en wat doe jij hier in het bedrijf? Ze legde in twee zinnen uit wat ze deed en dan zei hij; jou hebben we dus niet nodig.
Dus, in hoeverre zijn die verhalen gehypet?
Ja, dat is qua leiderschap ook niet echt...
Elon Musk, een man die dan twee uur per nacht schijnt te slapen. Of drie uur per nacht. Ja, als die jou om vier uur 's ochtends een sms'je stuurt en die wil dat jij meteen reageert. Of je daar vrolijk van wordt, of niet.
Dus, ik wil een stukje van de hype af. Waarbij sommige mensen echt op een...
Op een, ja, wat men dan noemt,...
Een sokkel gezet worden, hé.
Een sokkel gezet worden. Ik wilde al het mooie Frans-Vlaamse woord, een piëdestal, gebruiken.
Maar als mensen effectief op een voetstukje worden geplaatst, ja...
Dus, dat is één ding. Dat moet je even terzijde laten. Maar ik wil wel naar de vraag die erachter ligt gaan. Van: wat maakt dat mensen voor jou ergens doorheen gaan? En dat is een hele...
Het is op zich een heel mooi verhaal. Een heel mooie vergelijking met tienduizend jaar geleden.
Wat gebeurde er tienduizend jaar geleden? We leefden samen in onze clan, in ons klein clubje. En daar trokken we dan van de ene plek naar de andere. Op jacht en op zoek naar eten. En wat gebeurde er? Iedereen zorgde voor mekaar. En de leider zorgde heel erg voor de groep. En dat is natuurlijk een heel ander verhaal.
Als je het vergelijkt met de bedrijven van tegenwoordig. Waarbij grote managers eigenlijk worden beloond met een bonus, eventueel. Door net ervoor te zorgen dat het bedrijf op zich wel heel gezond blijft, financieel. Maar als dat dan ten koste is van de mensen, die onder hem of haar werken, dan moet dat zo maar. Dat is natuurlijk een ander uitgangspunt, hé.
Vanaf wanneer krijg je mensen zo loyaal, dat ze met jou willen meegaan? Zo loyaal dat ze inderdaad zich, figuurlijk, voor jou willen opofferen. Als jij dat zelf ook voor hen doet. En dat is een heel belangrijk stuk. Het feit van daar een stuk openheid te gaan creëren. Een stuk met mekaar in overleg te gaan en te gaan zien van: oké, wat zijn jouw angsten? Wat zijn jouw twijfels? Wat zijn jouw zorgen? En ik ga jou aangeven, dat ik bereid ben om daar met jou mee over na te denken.
Dat gaat maken dat mensen veel meer het gevoel hebben: oké, ik voel me veilig bij jou. Want als ik niet op jou kan vertrouwen, tienduizend jaar geleden. Dat, als ik aan het slapen ben, in de buurt van het kampvuur. En dat jij, buiten ons dorpje, op wacht staat. Voor de sabeltandtijger die afkomt. Als ik daar niet op kan vertrouwen. Ja, wat zijn we dan aan het doen.
Maar is dat dan een stuk wat Brené Brown zo mooi zegt over kwetsbaarheid? Als leider je ook gewoon kwetsbaar durven opstellen. Als er moeilijk nieuws te vertellen is, dat ook gewoon toegeven, dat ook jijzelf het daar moeilijk mee hebt.
Ja, hoe kan je nu eigenlijk een veilige omgeving creëren, waarin jouw medewerkers zich zodanig veilig voelen? Om te mogen delen wat op hun lever ligt. En daarvoor heb je...
Ja, maar om één of andere reden hebben we allemaal geleerd, ik weet niet hoe dat in onze maatschappij terechtgekomen is, om net dat soort dingen te gaan verbergen.
Natuurlijk, ja. Want de façade is veel belangrijker. Terwijl, en daar kan je donder op zeggen, mensen doorprikken die façade feilloos. Doorprikken ze feilloos. Voelen meteen van: hm, hier wordt iets niet gezegd. En dat zijn dan ook de weerstanden, waar ik het zo meteen nog even over wil hebben met jou.
Het is het feit, en Brené Brown noemt het moed, maar eigenlijk is dat intentionele kwetsbaarheid. Als je dus weet dat je zou kunnen gekwetst worden en je doet het toch, dan noemen we dat moed. Zoals een soldaat. Die weet dat hij kan worden afgeschoten en toch gaat hij.
De brandweerman die weet dat het gebouw op zijn hoofd kan in elkaar donderen. En toch gaat hij naar binnen om mensen te redden. Dat noemen we moed.
Dus, je weet dat je kan gekwetst worden en toch doe je het dan. En dan komen we elkaar tegen als mens. Er is niks zo krachtig, als verbinding tussen mensen. Als het is op het vlak van: ik stel mijn hart en mijn ziel voor jou even helemaal open. Dat is geen therapie waarbij je eigenlijk dan: oh ja...
Want dat heb ik ook al gezien: leidinggevenden die dat idee dan meenemen. Ah, maar het is goed. Ik ga iedere keer een potje beginnen huilen. Op het moment dat ik iets moet vertellen. Of echt zeggen van: ik heb een heel moeilijk weekend gehad. En het gaat zo slecht in mijn huwelijk. Ja, who cares. Weet je? Dat is totaal niet belangrijk.
Het gaat hem erover, dat jij durft zeggen, als leidinggevende, van: kijk, ik zit voor een moeilijke beslissing. Ofwel gaat het bedrijf overkop, ofwel moeten wij echt, op dit moment, € 120.000 besparen in de kosten. Op korte termijn en dan bedoel ik op drie maanden tijd. In plaats van dan te zeggen van: goh, ik heb heel lang nagedacht en ja, het zal heel erg voor jullie zijn, maar twee op de vier moeten weg. Ja, hallo! Dat is weinig kwetsbaarheid.
Als je daarentegen kan zeggen van: kijk, ik weet niet hoe ik het moet aanpakken. Ik heb hier nachten niet van geslapen. En mijn eerste...
Ja, maar er is overlaatst...
Welke CEO was het die het zo had aangepakt? Goh, wie was het nu weer? Die bracht zo'n verhaal, maar die meende er niets van. En dat was nog tien keer erger natuurlijk.
Maar mensen voelen het gebrek aan authenticiteit. Dus het heeft ook geen zin, dat mensen zeggen van: oh, ...
Na een begeleiding, een coaching, een training of wat dan ook. Of een boek gelezen te hebben. Oh, maar nu ga ik dit snel even doen.
Ik ga die zinnetjes even gebruiken, ja.
Dit is niet iets wat je doet. Dit is wat je voelt, vanbinnen.
En wie je bent.
En wie je bent. En dat is een heel ander ding. Absoluut.
Nu, je hebt al twee keer gezegd, Bart, dat je iets over weerstand wil zeggen. Ik weet niet welke vraag ik erbij moet stellen, want ik weet niet wat je erover wil vertellen.
Nee, het gaat hem heel vaak, hé, als mensen iets niet doen...
Want dat is het eerste wat je vroeg, van: ja, stel u voor, een medewerker doet niet, wat hij behoort te doen.
Ja, dat is een beetje de essentie van waar het om gaat.
Of wordt niet gemotiveerd. En wordt niet blij, ondanks jouw pogingen om het wel zo te willen doen.
Waar ligt dat dan aan? Wel, daar heb je eigenlijk...
Je zou kunnen zeggen: alle weerstanden kunnen gegroepeerd worden. Op drie verschillende plekken. En het is belangrijk, als leidinggevende, om dat te weten. Omdat je dan ook weet, dat je daar moet mee naartoe durven gaan. En die kwetsbaarheid moet durven hebben, om daar naartoe te gaan. Zeggen van: ja, kijk, ik wil daar met jou over in gesprek.
En de eerste weerstand zit op dit niveau. En gaat erover van: kijk, ik snap het niet. Ik snap het niet. Ik weet het niet. Ik heb te weinig kennis. Waarom moeten wij plots reorganiseren? Ik zie geen enkele reden. Het loopt toch lekker, zoals het loopt. Dus ik mis een hoop informatie.
Maar dat kan je verschaffen.
Dat kan je verschaffen. Absoluut, ja.
Weet ook dat een heleboel van dat soort argumenten, eigenlijk gaat over één van deze twee ook. Dus dat wordt heel vaak op tafel gelegd door de medewerker. Of wordt geformuleerd op die manier. Maar eigenlijk gaat het vaak ook hierover. Dit gaat heel ver. Niet alleen de redenen waarom je een beslissing neemt, maar dit gaat ook over: ja, oké, dit is de achterliggende informatie, waar jij niet over beschikt. Sommige informatie hoef je uiteraard, vanuit je positie, niet te delen.
Stel dat je als bedrijfsleider zegt van: goh, op dit moment, ik heb mijn eigen privéhuis al moeten verkopen om...
Als jij vindt dat dat niet relevant is voor de medewerker, oké, dan moet je dat niet op tafel leggen. Maar het gaat hem er wel over, van: kijk, dit is hoe ik het zie. Zo staan de zaken ervoor. Dit moeten we gaan realiseren. We hebben twee grote klanten en dat moet nu op één moment. En we hebben maar zoveel mensen. Bijvoorbeeld. Dat soort informatie moet je wel geven.
Tweede weerstandscluster is eigenlijk: ik wil het niet. Ik heb hier geen zin in. Ik ben niet gemotiveerd om dit te gaan doen. En ik wil het eigenlijk niet. Nee. Er is iets in mij dat zegt: nee. Nee. Dus ik heb een weerstand op het vlak van het willen.
De derde, een beetje de gevaarlijkste, gaat over de guts, over de ingewanden. Van: ik vertrouw het niet. Of: ik vertrouw jou niet. Ik vertrouw er niet op, dat jij een goede leidinggevende bent. You got what it takes, zeggen ze dan in het Engels. Dat jij dus effectief in huis hebt, wat nodig is om mij goed, en alle mensen goed te leiden. In deze fase, in dit bedrijf, in deze afdeling. Of: ik vertrouw het hoedje niet, dat jij nu op hebt. Want jij bent nu alleen maar spokesman van de grote directie. En die mannen willen gewoon, aan het einde van het fiscaal jaar, hun bonus opstrijken, door snel even kosten te cutten.
En die zitten niet in met ons.
Die zitten absoluut niet in met ons. Dit zijn dingen, die...
Dit, ça va nog. Moet je al behoorlijk graven. Maar dit op tafel krijgen? Dat kan alleen maar, als je echt in connectie gaat met mensen. En dus, daar opnieuw, hé. Dat stukje kwetsbaarheid van: oké.
Want hoe ga je dat doen, hé? Laat maar eens iemand komen en zeggen van: ik denk dat jij, in deze fase van crisis, dat jij niet competent bent, om ons er doorheen te loodsen. Ik vertrouw jou niet als kapitein op ons schip, te midden van die orkaan hier. Ik vertrouw niet op jouw kunde. Hoeveel leidinggevenden zouden daarvoor durven openstaan? Dat is moeilijk.
Ervoor durven openstaan is één. Maar wat je daar dan mee moet doen?
Ja, in de eerste plaats een gesprek. Oké, ho. Nou dat komt wel binnen. Je mag zo ook perfect bij jezelf delen wat dat doet: dat komt wel binnen. Kan je me dan vertellen waarom? Waarom jij dat vindt? Welke dingen heb je bij mij gezien, of welke dingen ontbreken er, als je naar mij kijkt, in mijn leidinggeven? Waardoor jij de indruk krijgt, dat ik jou niet door deze crisis zou kunnen loodsen? Ja, daarom, daarom, ...
Maar dan ben je tenminste een gesprek aan het hebben. En begrijp je ook wat er bij de andere speelt.
En kan je die issues misschien, één voor één, ofwel bijsturen, ofwel uitleggen, of...
Of ook niet. En ook dat is een stukje die kwetsbaarheid durven tonen.
Zeggen van: ja, kijk, ik heb hier geen antwoord op. Ik weet niet hoe ik het kan. Ik zou doodgraag tegen het hoger management, in Duitsland, of Engeland, gaan zeggen dat ik niemand wil ontslaan. En dat ik liever de oplossing vanop de vloer zou laten komen. Maar zij willen dat niet. Dus, ik zit daar zelf gewrongen. Ik weet zelf eigenlijk niet goed, hoe ik ermee om moet. Ik ondervind nu een belangrijk conflict bij mezelf. Maar ja, ik heb dit ook nog nooit meegemaakt. Ik weet zelfs niet of er een goede manier is, om het te doen. Dus, ik heb ook geen antwoord op jouw verzuchtingen.
Misschien op die manier, dat je wel hulp krijgt dan.
Ja en als iemand op die manier zijn ziel een stukje blootlegt, zegt van: maar kunnen we elkaar dan gaan vinden? Dat zou dan de tweede stap zijn.
Dus, de eerste stap: connectie.
Tweede stap zou je kunnen zeggen: oké, we willen naar commitment. Om daar te gaan kijken van: ja, in deze moeilijke periode, waarbij niets zeker is...
Want dat is het kader van waaruit we vertrekken. In deze moeilijke periode, waar niets zeker is, ja, zie jij dat zitten om dan door mij gemanaged te worden? Maar mij regelmatig de feedback te geven, over hoe dingen overkomen bij jou? En of ik jouw vertrouwen meer en meer kwijt raak, of jij toch wat meer kan vertrouwen krijgen? Wat heb jij nodig om vertrouwen te krijgen? Ben je bereid om de crisis, waar we nu in gaan, de storm waar we recht op afvaren, om aan boord te blijven, ja? Met mij wel aan het roer. Zie je dat zitten? Want dat is wel het kader, waar we nu voor staan.
En ook daar kan het soms zijn, dat je zegt van: ja, ik kan er ook niets aan doen. Het spijt me verschrikkelijk, maar er is niks aan te doen.
Kijk naar een bedrijf als Nokia, dat op een gegeven moment de top-marktleider was van mobiele telefoons. En dan in elkaar stuikte, op het moment dat smartphones kwamen.
Ja, de markt is veranderd, jongens. Daar kunnen we niks aan doen. Dat is het kader.
Ja, tenzij ze natuurlijker een opener cultuur hadden gehad. En daar op voorhand over nagedacht.
Had gekund.
Nu, het is makkelijk, na de feiten daarover te redeneren. Klopt, hé. Het zal niet alleen aan leiderschap gelegen hebben. Maar het zijn van die dingen, die maken dat dingen worden, veel opener, besproken. Mensen geven hun commitment. Het is ook veel verregaander. Als je eerst in connectie met hen bent gegaan en dan naar een commitment toe kunt gaan. Want dat commitment komt dan ook echt van hen.
En je kan maar commitment krijgen, als de drie weerstanden eigenlijk, één voor één, overwonnen zijn. Dus dat is het mooie ervan.
Oké Bart. Dank je wel voor deze kijk op leiderschap.
Met veel plezier, dank je voor de uitnodiging.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
