Transcript
Hoe creëer je als ondernemer ruimte voor verandering? Jan Vermeiren reikt in zijn nieuwe boek, "The Compassionate Leader", praktische handvaten aan.
Dag Jan, welkom in de studio. Je hebt een nieuw boek geschreven. "The Compassionate Leader". En daar gaan we het vandaag over hebben. Waarom dit boek?
Ja, één van de dingen die ik heb opgemerkt, of wat echt mijn aandacht had getrokken, is dat de studie van McKinsey, dat 70% van veranderprojecten, het doel niet halen. En dan denk ik: dat is veel, hé?
Dat is meer dan de helft, ja.
En ondanks dat er tegenwoordig heel veel manieren zijn, om projecten te doen, hé. En tools en software. En processen en zo.
En ik dacht: we missen iets. We missen iets.
En dat ben ik gaan onderzoeken. Zo van: wat zij nu de redenen die over het hoofd worden gezien? En die heb ik dan, onder andere, in dit boek samengevat.
Ja, maar laten we daar eens op ingaan, hé.
Eerst en vooral, om even het kader te schetsen. Als jij het over verandering hebt, over wat voor veranderingen spreek je dan?
Wel, veranderingen kunnen van alles zijn. Maar misschien even de link leggen naar de hospitality industrie. Veranderingen zijn bijvoorbeeld teams die veranderen. Of zoals ik daarjuist zei: nieuwe software die je moet gebruiken. Of veranderingen van pand. En eigenlijk, in de events industrie, is elk...
Een event is eigenlijk een verandering. Is iets dat nog nooit heeft plaatsgevonden. Vaak aan de format niet, maar elke keer is toch wat anders.
En hetgeen je ook wel ziet bij change projecten, grote change projecten van grotere bedrijven: op verschillende momenten zijn er events of meetings, die gepland moeten worden. Alleen missen we daar ook iets. Daar ga ik direct op verder gaan.
Oké, maar daar gaan we nu op in, hé. Je zegt: 70% haalt het doel niet.
Wat zien we dan over het hoofd?
Ja, er zijn drie dingen.
Het eerste is dat we geen rekening houden met de vibe. Dat is hoe ik het noem: de vibe van een individu, van een team of een organisatie. Ik maak onderscheid tussen vier vibes: negatief, neutraal, positief en inspirerend. En wat we over het hoofd zien, is dat mensen enkel meegaan in iets nieuw...
Veranderprojecten gaan naar de toekomst toe, iets nieuw. Mensen gaan enkel daarin mee en hun schouders daaronder zetten, geëngageerd zijn, als ze minstens in de positieve vibe zitten. Dus positief of inspirerend. Als ze in negatieve of neutrale vibe zitten, dan voelen ze zich niet veilig genoeg. Psychologisch veilig dan meestal. En niet ondersteund genoeg. En wat krijg je dan? Dan krijg je een soort beschermend gedrag.
Ja, beetje schrik voor die verandering.
Nu, ik snap dat voor positieve veranderingen. Daar gaan mensen misschien wel sneller positief tegenover staan.
Maar een verandering kan ook zijn van: ja, de helft moet hier buiten. Want we moeten het bedrijf inkrimpen, want er zijn geen centen meer. Ja, je kan toch moeilijk verwachten, dat mensen daar positief naartoe kijken, dan?
Ja, in ieder geval...
Allez, er valt heel veel over te zeggen. Ja, positief naartoe kijken...
Ik ga heel kort door de bocht, hé.
Ja, op zich kan dat. Wat we vaak hebben, is dat er ergens wordt beslist, ergens in de wereld: er gaan zoveel mensen verdwijnen. En dan wordt er in Amerika, headquarters...
En hier in België: numbers crunching. Oké, hier moet twintig man weg. En het gevoel dat we heel vaak hebben: we hebben er geen controle over. We voelen ons niet gezien. We voelen ons niet ondersteund. We voelen ons niet veilig.
Want heel vaak, als er zo'n wereldwijd project is, wordt dat aangekondigd. Nu. Over heel de wereld. Maar diegenen die het laatst aan de beurt komen, die weten al twaalf maanden, dat er iemand gaat weggaan. En dat is een factor, die heel vaak wordt overzien. Dat we mensen niet genoeg inzicht erin geven. En ook hun ondersteunen. En ook ondersteunen voor: wat is de volgende stap in hun leven? Dat kan ergens anders zijn, hé. Het hoeft niet in het bedrijf zelf te zijn.
Oké, maar we gaan dadelijk op dat leiderschap terugkomen. We gaan eerst die drie redenen afwerken. Waarom het niet lukt. Je hebt al vibe gezegd.
Ja, dan is er nog één ding, naar vibe toe.
Wat heel belangrijk is, maar over het hoofd wordt gezien, is dat de vibe van de leider van de organisatie, van het team, bepaalt de vibe. Dat is eigenlijk het plafond voor de vibe van de rest van het team.
Als ik even de link leg met events. Vaak wordt er dan op een kick-off, of zo, wordt er een speech gegeven. Of op een eindejaar- of nieuwjaarsreceptie. En dan zie je ook...
Allez, dat is een andere vibe dan ik bedoel, maar je voelt dan ook zo van: is een event echt zo, ja, succesvol? Heb je er een goed gevoel bij? Dat heeft ook te maken met de vibe van die leider.
Dus, één van de belangrijke dingen is: voor je iets gaat veranderen, echt, is eerst te zorgen dat de vibe omhoog komt. Zowel van de leider, als van het team.
Dus dat was het eerste.
Dat was de eerste, ja. Tweede is dat er vaak wordt gezegd dat mensen weerstand hebben tegen verandering. Dat is zoiets dat...
En iedereen accepteert dat.
Ja, dat is volkswijsheid.
Maar als je erover nadenkt, is dat niet zo.
Dat is de eerste dat wij hier samen zitten. In deze locatie. Dat is een verandering.
Ik heb daar toch hevige weerstand voor.
Nee, serieus.
En op zich, dat is iets dat anders is in ons leven. Maar op zich, er is niet echt weerstand toe, hé? Dus, er zijn zoveel veranderingen in ons leven, waar we geen weerstand hebben. En toch is er ergens wel soms weerstand. En het is heel belangrijk om daar een verschil in te maken. Dus voor mij is het niet dat we weerstand hebben tegen verandering. We hebben weerstand tegen verandering die een spanning met zich mee brengt. Die we niet goed weten, hoe op te lossen.
Kan je dat eens concreet maken? Wat zou dat kunnen zijn?
Dus, zo een typisch voorbeeld is: iemand zit in een groot bedrijf. Hij wilt een offerte uitsturen naar een klant. En hij heeft er hard aan gewerkt. De belofte is: om tien uur op dinsdagmorgen heb je dat. Helemaal er op gestrest. Maar goed, klaar. Twee voor tien. Zegt 'Send'. En hij ziet: die mail raakt niet buiten. Praktische spanning.
Dat is één soort spanning: praktische spanning.
En voor veel mensen is dat dan: oei, wat gaat er nu gebeuren? Oei, die gaat kwaad zijn. Of: wat gaan ze zeggen, of whatever. Krijgt persoonlijke spanning.
En ja, dat moet dan opgelost raken. Dus wat doen ze dan? Ze bellen naar de helpdesk. En vaak is het dan: zeg, dat werkt hier nooit, dat internet. Wat doen jullie, heel de dag? En die andere, de persoon van de helpdesk, ja, die krijgt een beschuldiging. Dus die gaat in verdediging. En dan krijg je interpersoonlijke spanning.
Dat zijn dus drie soorten spanning: praktisch, persoonlijk en interpersoonlijk. En dat wordt vaak een kluwen. En door dat kluwen...
Want het gaat eigenlijk gewoon over dat dat internet niet werkt. Maar het zijn die...
Die interpersoonlijke en persoonlijke spanning maken dat groter.
En er zijn eigenlijk gewoon precies zo twee lagen waar we door moeten. Om praktische spanningen op te lossen. En dat is één van de redenen. Omdat we niet goed weten: hoe doe ik dat nu? Hoe los ik mijn eigen spanning op? Hoe zeg ik dat nu tegen iemand, op een normale manier? Noem het dan een compassionate manier. En hoe gaan we, als er een praktisch probleem is, hoe gaan we dat aankaarten? Als we al weglaten dat iemand de schuldige is. Dat wordt vaak eerst gedaan, hé: wie zijn schuld is het, dat het hier fout loopt? Dan gaat dat al veel gemakkelijker worden. Dus, spanningen, vaak zeggen we: we vinden dat niet leuk. We duwen ze weg. Of we laten ons er eigenlijk door leiden. En, een beetje als een ongeleid projectiel, doen we dan iets.
Dus dat is een tweede reden: dat we eigenlijk niet goed weten, hoe we met spanningen moeten omgaan.
Oké, nummer drie?
Nummer drie is de verbindingscyclus van George Kohlrieser. Veel mensen kennen die niet. Dat zijn vier stappen.
Dus, elke keer als er iets nieuws is, bijvoorbeeld iemand heeft een nieuwe job. En ja, een nieuwe job, dat betekent nieuwe collega's, nieuw gebouw. Misschien een nieuwe auto, een nieuwe computer. Een nieuwe manier van werken. Dus heel wat nieuwe dingen. Dus veel veranderingen.
Dus een eerste stap is: attach, of hechten, aan die nieuwe.
Een tweede stap is verbinden, of bonding, met de situatie. En wat we dan eigenlijk doen, is dat we ons gaan engageren. We gaan ons committen. We gaan enthousiast erover worden. Dus ik noem dat dan: we gaan de positieve emoties eraan verbinden.
En dan, op een bepaald moment, verandert er iets. Bijvoorbeeld: iemand uit het team gaat weg. Dus dat verandert de situatie. Ik ga nog even in het midden laten: het kan voor iets positief zijn, een promotie of zo. Het kan zijn dat die ontslagen is, het doet er niet toe. Iemand gaat weg.
Dus de derde fase is: scheiden, of separate. Dus we gaan eigenlijk van de oude situatie afscheid nemen. En dan gaan we eigenlijk met de nieuwe situatie omgaan. En dat is wat er heel vaak gebeurt. Dat we naar de...
Dus, we hebben hier in het Westen: willen. Dat mensen al scheiden en dan zich hechten aan de nieuwe situatie. Maar we vergeten één belangrijke fase. Dat is de vierde.
En dat is, in het Engels heet dat grieve, rouwen. Ik noem dat ook vaak: een plaats geven of verwerken. Dat klinkt dan soms wat minder dramatisch. Maar dat vergeten we vaak. En waarom doen we dat niet graag? En zeker professioneel. Omdat dat eigenlijk met emoties gepaard kan gaan, zoals verdriet of boosheid of frustratie. En dat willen we liever niet, dus dat duwen we weg.
Maar wat we over het hoofd zien, is dat we dat eigenlijk nodig hebben. Om eigenlijk de emoties, de positieve die we erin hebben gestoken, in de tweede stap, in het verbinden, moeten we eigenlijk in de vierde stap er eigenlijk terug uithalen, zodat die terug beschikbaar zijn voor het volgende.
En wat je nu ziet, bijvoorbeeld: dat er heel veel burn-out is en heel veel verschillende redenen voor een burn-out. En deze is er één die ook over het hoofd wordt gezien. Dat mensen eigenlijk niet de tijd, ruimte en plaats krijgen. En het goede is: je hebt er eigenlijk geen geld voor nodig. Om eigenlijk door die vierde fase te gaan. Want dat hebben ze nodig, om terug met het nieuwe te kunnen verbinden.
Ja, kijk, maar we hebben nu de drie belangrijkste redenen, waarom het fout gaat.
Ik hoop dat er ook een oplossing in het boek staat.
Yes.
Er zijn twee ingrediënten.
Maar misschien is het nog een goede, waar ik juist aan denk. Als ik de link terug even maak met de event industrie. Wat we heel vaak zien: dat er events zijn, om iets te vieren, bijvoorbeeld. Of bij een start. Maar we doen eigenlijk heel weinig aan een einde van een project. Een closure. Soms is dat wel een vieren van iets. Maar wat we eigenlijk niet genoeg doen, is eigenlijk wat corporate funerals. Dus begrafenissen van een project dat niet goed is gelopen. Of dat een project wel is gegaan, maar niet zoals gepland. Omdat er onderweg spanningen en zo zijn geweest, die niet altijd opgelost kunnen geweest zijn. En ik denk dat we naar de toekomst toe, dat wij dat meer gaan hebben. Dus dat is, denk ik, nog een stukje onontgonnen gebied.
Ja, absoluut.
Voor de kijkers misschien. Dus dat soort events denk ik dat in de toekomst wel meer nodig zullen zijn.
Dus hopelijk springen er een paar mensen op de kar.
Wel, ik ben benieuwd.
Nu naar de oplossingen.
Ja, de twee oplossingen.
Eén ingrediënt noem ik het D.U.E.T. proces. Dat zijn vier stappen om spanningen te gaan transformeren.
Stap één, en ik hou het even in het Engels, anders wordt dat zo een raar acroniem in het Nederlands.
Dus de D staat voor: Detect and face the tension. Dus we gaan gewoon zien: oké, er is spanning. We gaan dat niet wegstoppen. We gaan dat gewoon bekijken. Dat is één seconde, maar we moeten die stap nemen.
Tweede stap is: Understand and solve the tension. Dus: wat voor soort spanning is het? Praktisch, persoonlijk, interpersoonlijk?
Ja, zoals je het daarstraks, in dat voorbeeld, ook uitlegde.
Welke is het? Over welke gaat het juist? Of als het een mix is, even uit elkaar trekken. En dan technieken, die ik in het boek heb beschreven, toepassen om dat op te lossen. En vaak is dat genoeg. Soms hebben we nog een derde en een vierde stap nodig. De derde stap is...
De E staat voor Embrace and transform the root of the tension. Dus soms zit er nog een wortel onder. De spanning is dan gewoon een symptoom. En moeten we even naar de oorzaak kijken. Ook verschillende technieken voor.
En de vierde stap, is de T, staat voor: Take action. Dus welke actie gaan we ondernemen? Soms willen we terug in gesprek gaan, als we met iemand interpersoonlijke spanning hebben. Op een andere manier. Dat is zo'n voorbeeld.
Oké, D.U.E.T. is één.
Een tweede ingrediënt is wat ik noem: compassionate leadership. En dat is een beetje: ja, hoe ga je dan dat proces, van dat transformeren van die spanningen, begeleiden? Als leider, of als coach, of facilitator, of trainer. Of eender wie kan dat doen.
Ja, want ik wou net vragen: is dat puur de rol van de leider in de groep? Of heeft iedereen zijn verantwoordelijkheid daarin te nemen?
Wel, daarin te nemen...
Iedereen kan die nemen.
Iedereen kan die nemen, ja.
Dus het is niet...
Maar hetgeen je nog wel vaak ziet, is dat diegene die verandering...
De belangrijkste verandering is voor diegene die een groep leidt. En dan komt er meer ruimte voor de rest. Dat is wat er meestal wordt gezien.
Want wat je ziet is: waar er meer traditioneel wordt gewerkt, is hiërarchieën. En dan krijg je vaak, ofwel dat de manager zegt van: ja, jullie moeten dat doen. Heel sturend. Heel directief. Wat vaak meer spanningen creëert dan oplost.
Anderzijds, en dat is iets waar ik zelf ben 'ingetrapt', is dat ik mij heel verantwoordelijk voelde voor mijn team. En dat ik veel voor hen ging oplossen. En eigenlijk, in plaats van te helpen, wat doorschieten erin, is redden. En in beide gevallen kom je in een soort ouder-kind relatie terecht. Wat niet genoeg ruimte geeft dat iedereen, als een volwassen persoon, die spanningen zelf kan gaan oplossen.
Dus, om even op jouw opmerking nog in te gaan: iedereen kan zijn verantwoordelijkheid nemen. Maar vaak begint het toch dat de leider daar, in eerste instantie, zelf de ruimte moet kunnen geven.
Jan, dat is een mooie om mee af te sluiten.
Het boek: we zullen de link naar jouw webshop onder de video zetten.
Dank je wel voor je komst naar de studio.
Graag gedaan.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
