Transcript
Dag Elisabeth. Dag Anne.
Hi, goedemiddag.
Hallo goedemiddag.
Jullie hebben samen - en dan ook samen met Stefan Decuyper - het boek High Impact Teaming geschreven.
Het kwam hier op de redactie toe en - het zal misschien ook de kleur zijn - maar het viel meteen op. En dat is de reden dat ik ook jullie heb uitgenodigd om daar samen eens over te praten.
Misschien om mee te starten: de titel, High Impact Teaming. Waar komt die vandaan?
De titel High Impact Teaming komt ervandaan dat wij natuurlijk op zoek waren of hebben proberen weer te geven wat mensen, die in een samenwerkingsverband zitten, dus het gaat breder dan het klassieke teams alleen, wat die kunnen doen om niet alleen efficiënt maar ook effectief te werken.
En het is dus vanuit dat gegeven dat we op zoek gaan naar: hoe kunnen we samenwerkingen en allerlei groeperingen van mensen uitdagen om aan hun effectiviteit te werken?
Als je eigenlijk die effectiviteit gaat vertalen naar iets dat dan wat mooier klinkt in een titel, dan leest dat als high impact, hé. Want de idee is dat als je effectief gaat samenwerken, je ook echt impact kunt hebben. Niet alleen op uzelf of op uw eigen team. Maar ook op uw bredere omgeving.
Ja, want dat is al meteen één van de dingen waar jullie dan op ingaan in het boek. Dat is: tot een high impact team komen, is niet iets van één specifiek moment. Een teambuilding, bijvoorbeeld. Maar is echt een soort proces, een journey.
Ja, ik denk: de essentie voor ons van high impact teaming is dat effectieve teams, telkens opnieuw, leren om effectief te zijn. Dus dat is een non-stop proces. Het gaat er niet over om naar een soort eindpunt te werken. Maar het gaat erover een leer-mindset tot zich te nemen of hoe zeg je dat, ja? Dus echt die impuls te hebben om te gaan kijken: ja, oké, mijn buikgevoel zegt dat dit team niet veilig is. Of: er is iets in onze omgeving veranderd, dus we moeten snel schakelen. En dat echt als gewoonte te gaan hebben, als team. Dus effectief. En als je dan spreekt over teambuildings...
Wij zitten allebei ook in die sector. Waar we teamontwikkeling aanbieden als trainers of coaches of consultants, hoe je het ook wilt noemen. En ik denk dat we daar wel echt voor prediken. Van te zeggen: kijk, we kunnen jullie niet op twee dagen helpen om jullie team te genezen. Maar we kunnen wel één puntje in die reis zijn, van jullie team. Om echt als team te gaan leren om telkens opnieuw high impact te hebben, op de omgeving.
Dus jullie zien wel degelijk de meerwaarde van een teambuilding. Maar je moet het in de hele ketting, in de hele reeks zien.
Ja, je moet het in een proces zien, hé. En ik denk inderdaad: er zijn tegenwoordig heel veel mooie dingen die gebeuren in teambuildings. Maar waar we van weg willen, is het soort wasmachine-idee, hé.
Vroeger, en dat zien we soms nog, was het idee van: goh, we gaan een externe, een consultant, een teamcoach of een interne teamcoach vragen om ons team te genezen. Hier, steek het in de wasmachine. Zet het op 60°, zet het op 90°. Doe dat op twee dagen, op een halve dag. En dan verwachten we resultaat. En daar geloven wij niet in. Dus daar willen we een beetje van loskomen. Het idee dat dat een soort one shot is. Wasmachine in en proper eruit.
Dat werkt ook zo niet, hé. Overmorgen gebeurt er terug iets. En dan kan je terug naar die wasmachine gaan en terug uw team laten schoonmaken.
Waar wij naartoe willen, is: help die teams om zichzelf te leren wassen. Geef ze de middelen en stel ze de juiste vragen. Onderneem de juiste stappen. Om groepen te helpen om dat zelf te doen. Dat ze niet elke keer terug naar die externe coach moeten gaan.
Maar kan je daar eens een concreet voorbeeld van geven? Wat voor tools of skills kan je een team aanreiken om dat dan zelf te kunnen gaan sturen?
Eentje die, denk ik, heel belangrijk is, is...
Het is misschien meer een soort reflex of een vaardigheid als team. Want er zitten natuurlijk een aantal skills op individueel niveau, die heel belangrijk zijn. Waar ik automatisch aan denk, op niveau van groepen of teams, is reflexief zijn.
Er is tegenwoordig heel veel te doen over agile werken. Wat daar aan de grond ligt, is als team kunnen stoppen en even nadenken over: wat zijn wij hier aan het doen? Waarom doen we dat? Doen we dat op de slimste manier of niet? En dat is iets heel evident maar zo evident dat het heel vaak niet gebeurt, op de momenten dat het zou moeten gebeuren.
Dus dat is één van die dingen die wij heel vaak doen. Dat is gewoon, heel letterlijk, met groepen stoppen en nadenken over verschillende aspecten. Nadenken over hun visie, hun ambitie. Maar ook over de manier waarop zij samenwerken. Over de cultuur die zij, als team, zich eigen gemaakt hebben. Is dat nog de beste manier? Is dat nog het beste klimaat? Kunnen we daar iets aan veranderen? En wat zou dat dan moeten zijn?
Dat doe mij een beetje denken aan...
En ik weet niet of jullie dat kennen. Maar in software development, in agile processen, heb je iets wat een retrospective noemt. En dat betekent dat je effectief, één keer in die cyclus van één of drie weken, of hoelang de sprint ook duurt, effectief een moment neemt om met elkaar te kijken van: wat liep goed? Wat liep niet goed? En hoe kunnen we elkaar helpen?
Dat soort systemen zijn dat dan?
Klopt. We noemen het in ons boek ook een step doen. Waar je, denk ik, twee keuzes hebt, hé. Om, aan de ene kant, het gepland te doen. Namelijk: één keer per jaar doen we eens een grote step. Stoppen we eens samen. Denken we: zijn we nog goed bezig?
Maar ook om dat on the spot te durven doen, hé. Als je voelt, in het midden van de samenwerking, in the heat of the moment...
Als je voelt dat het dan mis loopt, om dat dan ook te doen. Maar het klopt. Het heeft er veel van weg.
In één van de mails die we vooraf aan het gesprek stuurden - en dat is eentje dat bij mij blijven hangen is - schreven jullie: safe teaming is geen knuffelcultuur.
Wat bedoelen jullie daarmee?
Wel, ik denk: safe teaming is ook wel een beetje ons stokpaardje. Maar we krijgen vaak de reactie, als we over safe teaming of psychologische veiligheid beginnen, merken we vaak bij mensen van: oh nee, daar komen ze, de coaches, de psychologen.
En de geitenwollen sokken komen erbij.
Voilà, effectief.
Het gaat hier over lief zijn voor elkaar en zorgen dat iedereen zich goed voelt. Maar daar gaat het dus helemaal niet over.
Safe teaming heeft eigenlijk niets te maken met uw standaarden naar beneden halen. Of met een cultuur creëren waarin iedereen heel de tijd lief is voor elkaar. Integendeel. Het gaat erover...
Allez, teams die echt aan safe teaming doen, die begrijpen dat, om echt impact te hebben, om echt hun ambitie te halen, ze elkaar op een heel no-nonsense manier feedback moeten kunnen geven. En om echt te kunnen leren, als team, dat ze ook kritische dingen moeten kunnen aanspreken.
Maar om dat te kunnen doen in uw team, is er veiligheid nodig. Omdat wij, als mens, heel snel in een fight-flight respons komen. Onze hersenen vinden dat niet zo tof als iemand het niet eens is met ons. Of ons negatieve feedback geeft. Maar je kan dat dus, als team, wel leren.
En het is ook zo: onderzoek toont ook aan dat teams, die effectief goed zijn in safe teaming...
Dus die wel heel goed feedback kunnen geven. Die de kritische dingen zonder al te veel gedoe op tafel kunnen leggen en daar samen uit kunnen leren. Dat die effectief effectiever zijn. Dus dat die beter presteren.
Ik denk dat dat van alle variabelen die onderzoek heeft getoond, de meest duidelijke is.
Nu, je ziet inderdaad ook, enfin, dat is althans mijn persoonlijke ervaring, dat als je met een team werkt, dat samen ook iets heeft meegemaakt, dat daar een bepaalde band ontstaat, waar die veiligheid spontaan ontstaat.
Is dat ook iets waar je echt op kan sturen? Dat je een groep mensen kan aanleren? Om die veiligheid te laten ontstaan?
Ja, ik denk...
Dat is één van de gekke dingen van safe teaming en van het ontstaan van psychologische veiligheid. Dus we weten dat psychologische veiligheid nodig is voor groepen, om, bijvoorbeeld, straffe feedback te kunnen geven. En ook te kunnen ontvangen. Maar wat we ook weten, ondertussen, is dat het ook omgekeerd werkt.
Dus als teams in staat zijn om mekaar die harde feedback te geven of om tegenslagen echt op te nemen en te verwerken, dat daardoor psychologische veiligheid juist gestimuleerd wordt.
Dus wat jij zegt is inderdaad: kan je een team zo'n ervaring laten meemaken? Dat is eigenlijk...
Dat zijn dingen die wij doen. Als wij met groepen aan de slag gaan, dan openen wij...
Of wij proberen een moment te creëren, waarin er eens eerlijke feedback gegeven kan worden. Waarin er een soort tough love op tafel komt. En dat helpt groepen ook om dat gevoel vast te houden. Om aan hun veiligheid te werken. En om ook, als die sessie, die misschien wat beschermd is, omdat daar een coach bij is en omdat het misschien niet in de vertrouwde organisatie-uren is, om dat vast te houden en dat ook mee te nemen naar de werkplek.
Ik herinner mij, als ik daar nog even op mag aanvullen, dat ik onlangs in een sessie was met een team, waar iemand aan mij vroeg: zeg, hebben jullie niet zo'n paar tips & tricks om psychologische veiligheid op te bouwen? Waarna mijn collega en ik ons neerzetten aan een tafel, tijdens de pauze en denken van: ja, gaan we een lijstje maken, van de tips & tricks. Waarop dan, na vijf minuten, haar frank valt en ze zegt: nee, we gaan geen lijstje maken. We gaan gewoon beginnen.
Het is een beetje de kip of het ei. Hoe bouw je veiligheid? Door op een heel directe manier ook elkaar feedback te gaan geven. Dus ja, wij werken daar zeker aan. Op die manier.
Het is trouwens ook interessant: in military teams is psychologische veiligheid hoger, vaak. Omdat die echt ook voor hun leven...
Allez, daar staat hun leven echt op het spel.
Ja, als je dan je collega's niet vertrouwt, dan heb je een probleem, vermoed ik.
Dus, daar is het meer pressing om er ook echt aan te gaan werken, ja.
Omdat de fysieke onveiligheid hoog is, wordt het belang van psychologische veiligheid daar vaak sterker. En werken die daar ook beter aan. Ja.
En dat is eigenlijk iets dat we nu zouden moeten kunnen zien in ziekenhuizen ook, hé. In een context waar dat ziekenhuis zo onder spanning komt, is dat een mechanisme dat we zouden moeten kunnen aanspreken. Maar ja, dat is geen knopje dat je kan aanzetten natuurlijk, hé.
Nee, maar je raakt daar, Anne, meteen al een interessant thema aan, hé. We zitten in een tijd waar teams heel vaak, zoals wij nu ook, via een videoverbinding, van elkaar verwijderd zitten. Welke impact heeft dat op...
Het is toch heel anders om fysiek met mensen samen te zitten. Je hebt toch een heel ander veiligheidsgevoel. Je durft meer elkaar toekennen dan wanneer je naar een videoscherm zit te kijken.
Ja, ik denk dat dat één van de dingen is, dat we niet moeten ontkennen: dat dat een impact heeft. Het is ook zo dat teams die uitsluitend virtueel samenkomen, daar meer last van hebben. Van het open communiceren. Vertrouwen opbouwen. Een veilig gevoel creëren. Maar ik denk, wat de positieve side note is, is: het is niet onmogelijk.
Wat we weten van ouder onderzoek, is dat het helpt om elkaar toch af en toe face-to-face te zien. Dus dat was één ding. Een verschil dat ze zagen. Van: ja, mensen die elkaar toch af en toe zien, dat helpt.
Nu, de situatie van vandaag laat dat zelfs niet altijd toe. En het voorzichtige onderzoek dat nu naar boven aan het komen is, zegt van: ja, wat je wel altijd kunt blijven doen, is een soort van, eigenlijk verwijzend naar onze step, altijd beginnen met een soort van: hoe zit je hier? Wat is uw achtergrond? Zijn er kinderen in huis, ja of nee?
Want het nadeel van het virtuele is dat wij heel veel assumpties maken. Over hoe iemand erbij zit. Fysiek, letterlijk. Soms zit die nog met zijn pyjamabroek aan en loopt daar nog vijf man rond.
Maar ook mentaal. Heeft die een rustige dag, een drukke dag? Moet die van hot naar her? En dat expliciteren. Dus veel meer gaan inzetten op heel het expliciet maken van assumpties. Het misschien heel open praten over: hoe is het met u en hoe is het met mij? En hoe ervaar ik dit virtuele?
Kan helpen, ja.
Helemaal in het begin van het gesprek - en ik weet niet meer wie van jullie het zei - werd er al gezegd van: het team op zich is niet het doel.
Dat heb ik gezegd, ja.
Dat is op zich een sterke uitspraak.
Wat bedoel je daar precies mee?
Ja, dat klopt, dat dat een sterke uitspraak is. Wat we daar precies mee bedoelen, is dat een team...
Een team heeft altijd - of toch in een werkcontext - een bestaansreden buiten het team, hé. Dus waarom we als team samenkomen, is om een bepaald doel te bereiken. Om voor klanten iets te doen. Of whatever.
En dus, als je aan het team werkt, is dat altijd met het doel om datgene wat buiten het team is, te bereiken. Ja, ik weet niet of dat duidelijk is. Maar dat is wat we ermee bedoelen.
Ja, absoluut. Absoluut.
Al zie je daar een aantal hippe start-ups ook aan voorbijgaan. En die zeggen echt letterlijk in hun normen en waarden: ons team, onze familie, onze tribe, zoals ze het tegenwoordig allemaal noemen, die komt op de eerste plaats. En niet meer die klant die vroeger altijd op de eerste plek kwam.
Ja, ik denk dat wij geloven dat high impact teams beseffen dat beide belangrijk zijn. En dat is een beetje wat ik daarnet ook zei. Dus je moet die warmte, die je net beschreef...
De warmte, de familie, het warme gevoel is heel belangrijk. Maar als je dan het doel uit het oog verliest, dan word je zo'n soort Club Med-organisatie. Waar het dan eigenlijk vooral over gaat. Ik denk dat we dat gevoel allemaal kennen. En op lange termijn is dat ook niet effectief, want dan kom je in zo'n soort: de in-group beschermen. En zeker niet naar feedback van de klanten luisteren.
Dus, high impact teams: ik denk dat het echt om de balans gaat. Beseffen dat je het één zonder het andere niet kunt bereiken.
Als je heel de tijd op de taak-as zit, dus heel de tijd op de klant gefocust bent, dan word je eigenlijk een soort streber-team. Waar je geen belang meer hecht aan uw mensen. En er eigenlijk niet meer mee bezig bent, hoe het met uw mensen gaat.
Dus de beide extremen alleen zijn niet oké. Het is echt the balance, op lange termijn. Die, denk ik, heel belangrijk is.
En misschien ter aanvulling, hé.
Als je zegt: het doel van het team ligt altijd buiten het team.
Als je kijkt naar wat zij zeggen: we hebben onze tribe en onze klant. Zonder klant bestaat die tribe niet meer. Want dan komt er geen geld meer binnen en is er geen werk meer. En dat kan misschien nog een maandje of twee duren maar dan eindigt dat. Terwijl zonder dat tribe-gevoel die klant gaat blijven bestaan. En dan zal er misschien een andere tribe of family or organisatie die klant wel meenemen. Dus dat is ook een beetje wat we bedoelen.
Want inderdaad: dat softe, dat hechte, dat warme: dat is super belangrijk. Maar altijd om iets te bereiken. En dan die factor die nooit verdwijnt.
Vandaar high impact, hé.
Mensen die meer willen weten over het onderwerp, kunnen natuurlijk altijd jullie boek lezen. Ik naam aan: gewoon in elke boekhandel verkrijgbaar.
Ja en normaal vanaf november ook op amazon. Dus we gaan wereldwijd met dit boek. Dus ook mensen die jullie website zouden vinden via een ander land of vanuit een ander land, kunnen het boek bestellen.
Oké, super, dank je wel voor jullie tijd.
Heel graag gedaan.
Dank u voor het interview.
Graag gedaan.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
