Hoe ga je om met negatieve feedback

Transcript

Hallo Bart, welkom in de studio.

Hallo, bedankt dat je me hebt.

We gaan het vandaag hebben over het omgaan met negatieve feedback.

Waarom is het zo moeilijk voor ons om met negatieve feedback om te gaan, Bart?

Nou, het is een interessante woordkeuze omdat je het meteen als "negatieve feedback" plaatst. Terwijl de meeste mensen, wat voor soort feedback ze ook overwegen, ze beschouwen als iets dat moeilijk te verteren is.

Natuurlijk een leuke, zeer constructieve, positieve feedback, zoals "wauw, dit was een geweldige job, je hebt het fantastisch goed gedaan", zullen de meeste mensen waarderen. Hoewel, zelfs daar, sommige mensen de neiging hebben, dat hangt van cultuur tot cultuur af, hebben ze de neiging om te gaan van: oh, maar het is niets. O, het is gebruikelijk. Dat is gebruikelijk, dat is niets bijzonders, of wat dan ook.

Je hebt een mooi shirt, Bart.

Rechts! Dat is...

Wat de meeste mensen zullen zeggen, is als: oh, echt? Oh Oh.

En letterlijk, toen je het zei, was ik een beetje verrast. Zoals: geeft hij me nu een compliment of zo? Het is omdat we het niet gewend zijn. Kijk maar naar het onderwijssysteem. In het onderwijs zijn de meeste dingen, horen we altijd: dit is fout. Dat is verkeerd. Rode markeringen van docenten die alle punten aangeven die we hebben gemist. Alle cijfers die we niet hebben gehaald. We zijn dus niet gewend om met positieve feedback om te gaan. Zoals: mooi shirt. De meeste mensen, waar ik vandaan kom, zullen zeggen: oh, maar het was een goedkope. Of zoiets. Of: ik heb het net in een outlet store gehaald. Het is niet zo chique. Dus zelfs daar, net als het verwerken van positieve feedback, is het een heel ander en moeilijk iets om te doen.

Dus je vraag ging over: wat als de feedback dingen bevat die wij als negatief beschouwen? Negatief naar onszelf. Onze prestaties. Ons werk. Wat we ook deden. En het feit is dat de meeste mensen, en dat is waar de oorzaak ligt, waarom we moeilijk waarnemen...

Laat ik het zeggen als moeilijke feedback. Moeilijk te verteren. Moeilijk te begrijpen. Moeilijk in perspectief te plaatsen en zo. Dus als we moeilijke feedback krijgen, is de reden waarom we er boos over worden in veel gevallen omdat we ons ergens mee identificeren.

Dus stel je voor: je boekt een evenement. En ik ben je gastheer. Dus ik ga iedereen presenteren, elke spreker op uw evenement. En daarna kom je naar me toe en geef je me feedback. En dan zeg je: nou ja, de meeste mensen waren niet zo enthousiast. En de reden daarvoor is dat ze zichzelf of de core business van ons bedrijf niet herkenden. Het paste niet bij de bedrijfscultuur. Enzovoort. Dus als ik deze feedback zou ontvangen, zou ik het waarschijnlijk zien als een moeilijk te verteren feedback. Vanwege het feit dat ik degene ben die het deed. Rechts? Dus ik identificeer me met mijn rol. Als de persoon die iedereen presenteert. En het maken van de loops, de schakels, tussen de verschillende sprekers. Ik ben hier. Ik treed op. Dit gaat over mijn capaciteiten. Over mijn competenties. Mijn vaardigheden. En je geeft feedback over mijn vaardigheden. Dat is dus de reden waarom de meeste mensen feedback als zeer persoonlijk beschouwen. Omdat ze zo goed mogelijk hebben geïnvesteerd. In hun gedrag. In hun hoedanigheid. In hun taken. In hun opdrachten. Dus als iemand feedback geeft over de opdrachten, deze taken, nemen we het persoonlijk. En dat is de reden waarom de meeste mensen erg van streek raken door het ontvangen van dit moeilijke soort feedback. Het gaat om identificatie met het onderwerp. Dat is de belangrijkste reden erover.

Maar hoe bepaal je vervolgens welke feedback je moet opnemen en welke feedback je gewoon kunt laten waar het is en neem voor wat het is?

Maar dat is een heel interessante vraag. En het antwoord op die vraag is vooral hoe je met de feedback om moet gaan. Ik bedoel, stel je voor dat een klant zegt: ja, mensen waren absoluut niet tevreden met de service die je bood. Niemand vond het leuk. Je was ver over de tijd. Dit was absoluut onzinnig. Wat dan ook. Dit soort reacties...

Waarschijnlijk, voor de meeste mensen, zou je dit heel persoonlijk opvatten als je dit soort feedback zou krijgen. Maar wat kun je eraan doen? En dat is nu jouw vraag: welk deel van die feedback moet ik meenemen?

Niemand was geïnteresseerd. Is dat iets dat we kunnen gebruiken? Ja of nee?

Klanten herkenden zichzelf niet in wat je deed. Door de effecten ervan raakten mensen verveeld. enzovoort.

Wat ga je binnenkrijgen? En natuurlijk...

Ik ken een heel typische techniek, die uit een heel ander vakgebied komt, maar het is echt een interessante. En het is een techniek uitgevonden door een dame. Haar naam is Anne Linden. En ze heeft het over grenzen, geen grenzen en muren. En als het op feedback aankomt, vind ik deze heel gemakkelijk toepasbaar op deze situatie over het ontvangen van feedback.

Allereerst is het: muren hebben. Het is een van de drie mogelijke strategieën. Stel je voor dat een klant of een baas of een collega of een collega, een leverancier je iets vertelt. Geeft je een moeilijke feedback. Als je de strategie van muren hebt, dan ga je van: wat dan ook. Rechts?

Dus je kunt zeggen wat je wilt. Ik ken mijn waarheid. En het kan me niet schelen wat je me vertelt. Je bent altijd een vervelende klant. Nou, dit ben jij typisch. Als leidinggevende bijvoorbeeld. Zo geef je feedback. Dus ik moet niets persoonlijks opvatten. enzovoort.

Dus dat is de eerste strategie. Je bouwt bij wijze van spreken een muur. Er komt dus niets door. Niet de persoonlijke beledigingen. Niet de generalisaties. Niet de vervormingen van wat de ander heeft waargenomen over uw project. Of over je inspanningen. Je neemt niets op. Toch? Je bouwt een muur en verstopt je achter de muur.

Maar dan laat je ook de goede feedback niet binnen.

Absoluut.

Of de spullen waar je iets mee kunt doen.

Absoluut. Dat is dus het grote nadeel van een muur. Dus wat er ook aan ten grondslag ligt...

De onderliggende behoefte. Het onderliggende belang van de klant.

Als de klant bijvoorbeeld zegt: ja, maar de mensen herkenden het niet. Ze hadden niet het gevoel dat je onze zakelijke realiteit, onze zakelijke context begreep. En daarom vonden ze het niet leuk. Nou, als ik een muur heb, hoor ik niet dat ze niet van...

Ik hoor dat ze het niet leuk vinden, maar ik ga er niets aan doen. Maar ik hoor ook niet de onderliggende behoefte. Dat de mensen blijkbaar niet het gevoel hadden dat ik een goed beeld kreeg van wat hun zakelijke realiteit was. En dat is iets waar ik iets aan moet doen. Voor de toekomst. Rechts?

Dus je hebt helemaal gelijk. Als je de strategie van muren hebt, dringt er niets door. Je houdt alles buiten. En misschien kom je koelbloedig over. Je zou kunnen overkomen als iemand die niet geïnteresseerd is in de feedback. Als misschien zelfs arrogant. Omdat je alles buiten houdt. Dus dat is de eerste strategie. Rechts?

De tweede strategie is om helemaal geen grenzen te hebben. Je neemt alles mee.

Nu, er is iets dat u moet weten over feedback. Zoals: de persoon die je feedback geeft, doet dat vanuit zijn eigen realiteit. Op hun eigen perceptie. Het is dus niet de realiteit. Het is niet de ultieme waarheid of de ultieme perceptie. Nee, het is hun perceptie.

Ja en misschien hebben ze gewoon een slechte dag of zo en zijn daarom hard.

Absoluut. Absoluut.

Je moet je dus realiseren dat wat je als feedback krijgt niet de waarheid is, hoofdletter T. Het is gewoon hun waarheid van het moment. Rechts? Wat niet betekent dat je er niets mee hoeft te doen. Maar als je het als hun waarheid van dat moment beschouwt...

Waarheid, hoofdletter T. Toch? Hun perceptie.

Je moet weten dat er enkele psychologische filters zijn. Sommige psychologische processen waarmee ze informatie verwerken. Dus als je...

Stel je voor dat je een collega bent en je hebt een fantas gemaakt...

Naar eigen inzicht heb je een fantastisch projectvoorstel gedaan. Rechts? Maar je baas is er niet enthousiast over. Welnu, op dat moment heeft je baas een aantal filters waarmee hij de informatie van je projectvoorstel waarneemt, verwerkt, verwerkt. Er is zoiets als vervorming. Er is zoiets als verwijderen. Er is zoiets als generalisatie. Dit zijn typische dingen. We doen dit allemaal, als mensen.

Dus vervorming is zoiets als: het is niet 100% de waarheid.

Een schrapping betekent dat ze iets weglaten. Ze zien bepaalde dingen, maar andere dingen niet.

Generalisatie is: ze houden geen rekening met de details, maar ze generaliseren het naar een breder aspect. Stel je voor dat je baas binnenkomt en het document op je bureau gooit. En hij zegt: wat is dit voor onzin? Echt. Het betekent niets. Ik zie er de meerwaarde niet van in. Heb je er ook wat tijd in gestoken? Enzovoort. Vraag is er...

Zoals alle dingen die je baas je op dat moment vertelt. Welnu, er zitten enkele deleties en vervormingen en generalisaties in. Want: niets, het is niets waard. Er is geen enkele toegevoegde waarde in te vinden. Dat is echt de perceptie van je manager op dat moment. Het is niet de absolute waarheid.

Dus met de tweede strategie, de strategie om geen grenzen te hebben, neem je alles in je op. Oh mijn God. U beschouwt dit als een volledige aanval op uw inspanningen. Op je werk. Jouw capaciteiten. Jouw vaardigheden. Zelfs op je persoon zelf. Wat zal leiden tot een van de twee strat...

Drie strategieën, zou je kunnen zeggen. Maar in zakelijke context vooral twee strategieën.

Of je gaat van: oh mijn God. Oh het spijt me. O ja. Ik heb je waarschijnlijk een conceptversie gestuurd. Oh het spijt me. Ik zal het herzien. Wat ontbreekt er volgens jou? Enzovoort. Een beetje zoals de vluchtstrategie. Je probeert je te verstoppen. Je probeert misschien excuses te bedenken. Of excuses waarom het niet zo goed is. Zoals de manager op dat moment verwachtte. Dus je gaat helemaal naar beneden. Rechts? Dus je zult daar zijn als: oh mijn God. En waarschijnlijk komen alle gevoelens die ermee gepaard gaan aan boord. Je zult je kapot voelen. Je zult je verdrietig voelen. Je zult je boos voelen. Wat dan ook. Dus je wordt op dat moment overspoeld met emoties.

De tweede mogelijke strategie is niet alleen de vluchtstrategie, maar ook de vechtstrategie. Het gevecht waar je heen gaat: en wie denk je wel dat je bent? Geen wonder dat dit document niet is wat u ervan verwachtte. Je was niet eens in staat om je verwachtingen aan mij duidelijk te maken. Geen wonder dus. Dus je komt in de vliegmodus, toch?

De derde mogelijke modus zou de bevriezingsmodus kunnen zijn. Waar alles zo overweldigend is. Je gaat als: oh mijn God, welke boodschap is het? En je bevriest helemaal. Er komt niets uit je mond. Je neemt het gewoon in en je gaat terug naar je bureau. En je begint het ding te herwerken. Rechts? In de hoop dat de feedback de volgende keer iets positiever zal zijn dan deze keer.

Dus dat is wanneer je de tweede strategie gebruikt, namelijk de geen grenzen. Je neemt alles op. Je neemt de beledigingen op. Zoals: dit is een stuk stront. Rechts? Het is een belediging voor je werk. Kun je niets goed doen? Dus dan is het een belediging over jou en een generalisatie. Enzovoort. Dus je neemt al deze dingen mee. Samen, uiteindelijk, met de fundamenten van de feedback. Zoals: je hebt veel spelfouten gemaakt. Je hebt het doel niet geschetst. Je hebt het doel niet duidelijk gemaakt. Wat dan ook. Rechts? Want dat kan content zijn. Dus op dat moment is het van: oh mijn God, wat gebeurt er met mij?

De derde strategie is de meest verantwoorde strategie als het gaat om het ontvangen van feedback. Het is de strategie van grenzen.

Dus we hadden muren: er kwam niets door.

Geen grenzen: alles komt door.

En dan heb je de gezonde strategie, namelijk grenzen. Waar je op een bepaald moment besluit of je de grenzen gaat openen. Je zou je zelfs kunnen voorstellen, zoals vroeger, toen er niet eens een Europa was. Als je de grens van het ene land naar het andere moest passeren, had je dit soort barrières die door de douane werden geopend. Rechts? Beschouw het een beetje zo. En je gaat beslissen op een heel, je zou kunnen zeggen bewuste manier, op een heel bewuste manier. Zoals: wat laat ik binnen? En wat houd ik buiten?

En hoe doe je dat? Omdat daar de moeilijkheid is. Hoe bepaal je wat je wel en niet binnen mag?

Ah, maar dat is een interessante vraag. Ik zou zeggen dat het belangrijkste antwoord van een miljoen dollar is...

Het is een criterium. Het is zoiets als: ik laat de informatie alleen door, om het op te nemen, wanneer het me in staat stelt een betere versie van mezelf te worden. Dat klinkt een beetje filosofisch, niet? Maar een betere versie van mezelf is als...

Neem het eerste voorbeeld dat ik je gaf. Zoals: ik ben de spreker, ik ben de presentator van deze avond. Voor dit evenement. En ik presenteer elke andere spreker op het podium. En daarna krijg ik de informatie, zoals: ja, mensen verveelden zich. Mensen waren niet geïnteresseerd. Ze hadden het gevoel dat je helemaal niet wist waar onze zakelijke context over gaat. Mensen vervelen zich. Ben ik...

Tot op zekere hoogte zou ik het kunnen opnemen. Zoals: oké, dit was blijkbaar het effect van mijn gedrag. Je weet niets van...

Niets over is een generalisatie. Die laat ik weg, dus ik hou hem gesloten. Rechts?

De derde is: mensen hadden de indruk dat je niet genoeg wist over onze specifieke zakelijke context. Nu stel ik me echt open, want dit is belangrijke informatie. Het betekent dat ik de volgende keer dat ik zoiets doe, me echt moet inlezen. Of een goede intake of een goede briefing over de zakelijke context van mijn klanten. Wat betekent dat mijn volgende presentatie, op het volgende evenement, veel krachtiger zal zijn. Omdat ik opmerkingen kan maken, misschien zelfs een grapje kan maken, over de zakelijke context van mijn klanten. Met als gevolg dat ze voor een langere tijd meer geïnteresseerd zullen zijn in wat ik te zeggen heb.

Dus ik neem alleen deze dingen mee. Zoals: ik zal je nooit aan iemand anders aanbevelen. Weet je wat? Dat is de woede van de klant tegenover mij. Die neem ik niet op. Het spijt me dat te horen. Maar ik neem het niet op. Want als ik dat zou opnemen, als ik mijn grens zou openen en toelaten, zou ik echt ongelukkig worden. Dat zou me bang maken.

Als je naar dit voorbeeld kijkt. Nu hebben we het over hoe het in te nemen. Wat niet. Wat nemen we binnen? Maar je hebt ook al een eerste poging gedaan om de persoon te beantwoorden. Door te zeggen: oh, het spijt me echt om dat te horen. Hoe vervolg je dat antwoord? Ga je bedanken voor bepaalde feedback en ook duidelijk maken dat je de andere delen negeert?

Nou, dat is een interessante vraag. Omdat het eerste dat ik je bracht de drie mogelijke strategieën waren. Geen grenzen, muren en grenzen. Grenzen zijn de gezonde versie ervan. Rechts? Nu, op het moment dat je hebt besloten, zoiets van: dit is de informatie die ik binnenkrijg. En dan komt er informatie op mijn pad. Naar mijn klant, mijn baas, mijn collega enzovoort, mijn collega. Dan hebben we het over extern sturen, verbaliseren, hoe ik erop zou willen reageren.

Dus het eerste is: hoe neem ik de feedback op? Met de drie mogelijke strategieën: grenzen, geen grenzen, muren. En dan: hoe ga ik het weer extraverteren aan een ander? Hoe ga ik verwoorden wat deze feedback met mij doet? En dat is een interessante.

Er is een andere techniek. Ongeveer vier stappen. Je kunt het zelfs een ladder noemen. En het punt is: je kunt nooit naar een hoger niveau op de ladder gaan als er nog een probleem is op de lagere ladder. Rechts?

Dus de eerste stap is emoties. Deze feedback doet ongetwijfeld iets met je. Dus zeg dit alsjeblieft tegen de ander. Echt? O mijn God. Dit is niet waar ik op hoopte als feedback. Het spijt me echt om het te horen. En het maakt me zelfs een beetje bang als je zelfs maar het gewenste resultaat zou kunnen behalen. Dus dat is echt uitdrukken hoe je erover denkt. Wat vindt u van deze feedback. Dat is dus het lagere niveau. Het niveau van gevoelens en emoties.

De tweede laag, de tweede trede van de ladder, gaat over je waarneming. Oh, ik hoor je zeggen dat mensen niet geïnteresseerd waren en wegzapten en in slaap vielen en wegliepen. Oké, ik hoor dit. En daar zou ik later nog wat vragen over willen stellen. Aan de andere kant: wat me opviel was dat de mensen voor het podium, ze lachten allemaal, ze keken allemaal naar mij. Ik had dus een heel ander gevoel. Daarom wil ik je uitnodigen om wat dieper in te gaan op wat je me zojuist hebt gebracht. Dat mensen aan het zappen waren en niet geïnteresseerd waren. Kunnen we het daar over hebben? Dus als er een probleem is op het tweede niveau of de laag van die ladder, namelijk de perceptielaag. De laag van de relatie tussen ons twee. Omdat ik mijn perceptie heb. Maar de klant, ook zij hebben hun perceptie. En het is echt een interessante. En daar heb je een heel goed gesprek. Niet over de inhoud. Niet over wat je zei. Niet over wat je hebt gedaan. Maar de tweede gaat over: hoe nam je de dingen waar? En hoe neem ik dingen waar? Laten we nu deze percepties uitwisselen. Om het wat duidelijker te maken. Dus stel je voor dat de klant zegt: ja, dat heb je natuurlijk niet gezien. Je zag net, door de verlichting, de vijf eerste rijen. Maar je zag niet dat de laatste twintig rijen gewoon opstonden en naar de bar gingen. En begin te praten in het midden van je presentatie. Hmm, oké. Dat is informatie die ik inderdaad niet had. Oké, wat gaan we eraan doen? Rechts? Dat is het tweede niveau. Het is als: hoe is de relatie tussen ons tweeën? Hoe is uw beeld van deze situatie? Hoe is mijn perceptie? Omdat er niet één waarheid is. We hebben allebei onze perceptie van de waarheid.

Het derde, het derde niveau, de derde trap van deze ladder, is: hoe gaan we dit oplossen? Wat is de procedure? Wat is het proces? Wat zijn de volgende stappen? Wat gaan we op welke manier beslissen? Rechts? Oke. Hoe gaan we dit doen? Wat zou een manier kunnen zijn om dit aan te pakken? Want na deze koffiepauze gaan we gewoon door. Dus hoe moet ik dit doen? Hoe kan ik heel snel iets toevoegen over uw zakelijke context? Bijvoorbeeld. Dus je zoekt samen naar oplossingen. Rechts? Dat is dus de derde fase.

En de vierde fase is de fase van de inhoud. Ja, toen je dit en dat precies of dit specifiek zei, kwam het over als...

Er waren twintig rijen mensen die de kamer verlieten en ze gingen bijvoorbeeld naar de koffiebar. Er waren ongeveer zes mensen die naar me toe kwamen en ze vertelden me dat toen ze je dit en dat hoorden zeggen, dat...

Enzovoort, enzovoort. Dat is de hele inhoud van de dingen.

Waarom is deze viertrapstechniek zo belangrijk? Omdat de meeste mensen volledig vergeten dat ze ook niet durven, om naar de onderste twee niveaus te gaan. Die van gevoelens en emoties. En die van perceptie. De meeste mensen willen meteen in de inhoud duiken. Maar wat was het dat ik zei dat...

In plaats van te erkennen dat de klant boos is. Erken het feit dat zijn feedback of haar feedback iets met je doet. Erken het feit dat ze een perceptie hebben. En je moet meer weten over hun perceptie om wijzer te worden. Je moet je grens openen. Pak je barrière, doe open. En neem dan de perceptie van de ander in je op. Want er zit ook veel waarheid in. En je moet je perceptie uitwisselen. En alleen dan kun je gaan voor het vinden van oplossingen. Voor de procedure. Hoe gaan we dit aanpakken? En voor de inhoud van de dingen.

De meeste mensen zijn bang om over hun emoties te praten. Over de emoties van de klant. Om te praten over hun beleving en over de beleving van de klant. Maar deze twee lagere niveaus...

Als er een probleem is, wil je misschien over de inhoud praten. Misschien wilt u praten over de procedure. Ze zullen altijd de inhoudelijke discussie doordringen. Altijd.

We hebben het nu over feedback krijgen. Direct. In een persoonlijk gesprek.

Op eventplanner.net hebben we ook een beoordelingsplatform, dat behoorlijk populair is. En sommige bedrijven zijn nog steeds bang om reviews te gaan gebruiken. Wat we het meest horen is dat ze bang zijn voor negatieve feedback. Nu zien we in de praktijk dat 98% van de feedback positief is. Maar toch zijn mensen bang om soms een negatieve feedback te krijgen. Als je een negatieve recensie krijgt, heb je niet de mogelijkheid, althans niet online, om deze dialoog te voeren. Dus hoe reageer je online op zulke feedback?

Nou, ik ga wat dingen door elkaar halen die ik al heb gezegd.

Het eerste is: als je de feedback van je klant leest, gebruik dan de drie strategieën. En liefst de gezonde van de drie strategieën: de grenzenstrategie.

Dus als iemand zegt: het was echt een waardeloze gebeurtenis. Oké, het woord waardeloos? Laat het weg. Sluit uw slagboom. Hou het buiten. Stel alleen je grenzen open...

Houd een gezonde manier van grenzen bewaken. Als het gaat om echt de inhoud van wat een klant zegt. Dat is één ding.

Dus ook als je de review en de feedback van de klant leest, besluit ook daar: wat laat ik door en wat niet? Wat gaat ons bedrijf helpen om een betere versie van zichzelf te worden?

Ten tweede: pas de vier fasen techniek van de ladder toe. Allereerst: erken het feit dat uw klant niet tevreden is. Of zelfs boos. Of teleurgesteld. Erken het. Oh, ik kan de teleurstelling lezen in wat je schrijft. Rechts? En praat dan over je eigen emoties. Het spijt ons dat te horen. Het is niet zoals...

Dit is geen psychotherapie. Rechts? Dus houd het zakelijk. Het is zo van: het spijt ons echt heel erg om dat te horen. Omdat het onze bedoeling is...

En dan...

Dat is een kleine tip & truc. Praat over je intentie. Want zelfs als je iets helemaal verkeerd doet...

En misschien ben jij het niet eens, maar je collega's die iets helemaal verkeerd doen. De intentie is er altijd om de klant tevreden te stellen. Om aan de behoeften van de klant te voldoen. Rechts? Praat dus over je intentie. Het spijt ons dat te horen. En we kunnen zien dat je teleurgesteld en boos bent over de service die we hebben geleverd. Het spijt ons zo te horen. Het kwetst onze professionele gevoelens. Want het is echt onze bedoeling om voor onze klant een waardevol of onvergetelijk evenement te maken. En dan ga je verder. En je kunt natuurlijk niet ingaan op de inhoud.

Want wat ik van je reviewplatform heb begrepen, is als volgt: de klant kan één reactie achterlaten, één review. En dan kan het evenementenbedrijf zijn antwoord erop achterlaten. En dan is het een stop.

Ja, we willen niet dat er online heen en weer gaat, want dat is niet constructief. Dan moet je de telefoon pakken, denk ik.

Absoluut. Dat is een heel wijs besluit.

Dus het volgende wat je moet doen is dan, op dat moment: oké, zo kwam het niet over, maar wat ik in je reactie lees is...

Dat is in feite de tweede fase. Het is de perceptie. Wat ik in uw opmerking lees, is uw perceptie, dat we dit niet hebben gedaan of dat we dat niet hebben kunnen doen.

En dan ga je naar de derde fase. En de derde fase is het bereiken van de klant. Want dat is de procedure waarin we samen naar een oplossing gaan zoeken. Zo van: hoe kunnen we, zo snel mogelijk...

Kunnen we bij u terugkomen, het doornemen en kijken hoe we een elegante oplossing kunnen vinden. Er is geen enkele klant die boos is dat een leverancier terugkomt. Erkennen dat de klant niet tevreden is. En open staan en er iets aan willen doen.

De slechtste beoordelingen zijn de beoordelingen die niet worden beantwoord. Of die zo worden beantwoord dat het een catfight wordt. Zoals: nee, jij hebt het mis en ik heb gelijk. En tja, je hebt ons bijvoorbeeld geen goede briefing gegeven. Geen wonder dus dat het niet is wat je ervan verwachtte. Doe dat nooit, want de andere 98% van de mensen die die recensie lezen, zullen een heel goed idee hebben van hoe goed of hoe slecht u feedback van klanten opneemt.

Ja en zelfs meer. Als we bedrijven zien...

En dat blijkt uit onderzoek. Het is dat: je kijkt naar bedrijven...

Niet alleen op ons platform, maar ook op andere platforms zoals Tripadvisor enzovoort. Als je bedrijven ziet met alleen maar positieve reviews, is dat ook verdacht. Ik ga liever naar een bedrijf dat een of twee negatieve feedbacks heeft, maar daar heel goed op reageert. Van de fout geleerd en ervoor zorgen dat het niet nog een keer gebeurt. Want dat zijn de bedrijven waar je mee wilt werken.

Omdat hun reactie...

Als je de vier verschillende fasen toepast en als je gaat van: oké, maar ik erken je emotie. En ik vertel je wat het met mij en mijn professionaliteit doet. Die ik wil herstellen. Als ik tussen de regels door luister en lees, wat is jouw perceptie. En als ik dan contact met je opneem om samen tot een oplossing te komen. Je ziet dat, zelfs als je bij mij op bezoek bent, zelfs als ik een evenement voor je organiseer of wat dan ook, je weet dat deze houding van klantgerichtheid in alles wat ik doe zal doordringen. Niet alleen reageren op een klacht of een negatieve review. Maar altijd, in elk klein ding dat ik doe, is dit mijn houding die ik naar de tafel breng. Dus en dat is het leuke aan het lezen van een zeer constructief antwoord op een negatieve recensie.

Inderdaad, Bart, heel erg bedankt voor het delen van deze strategieën om met negatieve en positieve feedback om te gaan.

Bedankt.

Graag gedaan.

En jij thuis, bedankt voor het kijken naar onze show. Ik hoop je volgende week te zien.